תקשורת ניהולית בארגון – הפן המערכתי

תקשורת ניהולת בארגון – הפן המערכתי

הבנת הדרכים בהן תקשורת פועלת בארגון ושימוש תכליתי בהן, מהווה פן מרכזי בעבודה הניהולית. חברות מובילות בתחומן מכירות, בחשיבותו של מרכיב זה בחיי הארגון ומטפחות באינטנסיביות את המיומנויות הכרוכות בו בקרב עובדים ומנהלים. לדוגמא, חברת מוצרי הקוסמטיקה KAO העולמית, שמקורה ביפן, הגדירה בתפיסת הניהול שלה, כי על מנהלים בחברה, בכל דרג, לעסוק בקבלת החלטות ב20% מזמנם ואילו בנושאי תקשורת ב80% מזמנם.

תקשורת בצוותים וקבוצות עבודה
עבודת צוות נדרשת שעה שהמשימה לא ניתנת לביצוע על-ידי יחידים, ומחייבת אינטראקציה עם האחרים.
הנכונות לעבודת צוות ואיכותה, נגזרות בראש ובראשונה מהמשימות העומדות בפני הצוות. לערכים, לאמונה בחשיבות הצוות, ולצרכים החברתיים והפסיכולוגיים שהוא משרת ישנה השפעה המשכית ומשלימה.
חלק מרכזי מן התקשורת בארגון מתנהל בתוך צוותים וקבוצות עבודה. תקשורת קבוצתית או ציוותית תעסוק בו זמנית במשימות הצוות וביחסים החברתיים בתוכו. הן המאפיינים והן הרעשים והכשלים האופיניים לתקשורת הבין אישית, זו המתרחשת בין פרטים, תופסים גם לגבי תקשורת ברמת הצוות. עם זאת, לתקשורת ברמת הקבוצה מרכיבים יחודיים המבדילים אותה ואת האתגרים הכרוכים בניהולה, מאלה המאפיינים תקשורת ברמה הבין אישית מחד והארגונית מאידך. המקור לחלק הארי של התקלות בתקשורת, ברמה זו, הוא המרכיב החברתי שבה – קונפליקטים ריגשיים, יריבויות ומאבקי כוח.

מהו צוות?
צוות הנו קבוצת אנשים בארגון שהיא בעלת המאפיינים הבאים:
סיבה - מטרה לעבודה משותפת.
תלות הדדית בין חברי הצוות- הם זקוקים האחד לניסיון ולכישורים של האחר, ליכולת ולמחויבות ההדדית להגיע למטרות המשותפות.
מחויבות לרעיון, שעבודת צוות מובילה לתוצאות גבוהות אפקטיביות יותר מאשר עבודה כיחידים.
קיימים מנגנונים ותהליכים מובנים, המבטיחים תיאום ואפקטיביות.

ניתן להבחין בשלושה מישורים משלימים של תקשורת בצוותים:
1.
תקשורת מכוונת ביצוע. מישור זה יכלול את כל מרכיבי התקשורת הנדרשים לצוות לצורך ביצוע עבודתו בפועל – נתונים ומידע, הנחיות והוראות, דיווחים ועדכונים, הערכות ומשובים וכד'.
2.
תקשורת מכוונת יחסים. מישור זה יכלול את כל מרכיבי התקשורת הנדרשים לצוות לצורך תחזוקת שלמות הקבוצה הפנימית והחיצונית – זהות הקבוצה וייחודה, ניהול ובירור של קונפליקטים, מתחים ורגישויות, יחסי עבודה אל מול גורמים חיצוניים וכד'.
3.
תקשורת מכוונת צרכי הפרט בקבוצה. מישור זה יכלול את כל מרכיבי התקשורת הנדרשים לצוות לצורך טיפול ביחידים – תנאי השכר והעבודה, צרכים חברתיים, צרכי הכרה והערכה.
ניהול אפקטיבי של התקשורת בצוות, יהיה כזה העושה בה שימוש לתמיכה בדרישות ובצרכים בכל בשלושת המישורים. זאת, כך שיובטחו תיאום ושיתוף פעולה הדדי בין חברי הצוות אל מול האתגרים המשימתיים והחברתיים העומדים בפניו, לאורך זמן.

פן מרכזי לניהול של התקשורת האפקטיבית בצוות מתבטא בהבניה של רשת התקשורת – יחסי הסמכות, ההנחיה והדיווח של חברי הצוות ודרכי הקשר ביניהם: מי ידבר עם מי, מתי ועל מה, בהתאמה לדרישות המשימה.

הבניה, משמעה קביעה עד כמה תהיה התקשורת ריכוזית או מבוזרת – לדוג' ברשת ריכוזית מאוד תזרום התקשורת דרך אדם אחד – מנהל הצוות וברשת מבוזרת מאוד יתקשרו חברי הקבוצה ביניהם בכל דבר ועניין ללא מעורבות של גורם תיווך מרכזי. להלן מספר דוגמאות לרשתות ברמות ריכוז וביזור שונות: ע = עובד מ=מנהל.

נמצא כי רשתות ריכוזיות הן אפקטיביות, יעילות ומדויקות יותר לניהול התקשורת, כאשר הצוות עוסק במטלות פשוטות ואילו תקשורת מבוזרת אפקטיבית כאשר המשימות מורכבות ודורשות מגוון של מידעים, וזוויות מבט. עם זאת מידת שביעות הרצון והמחויבות של חברי הצוות היא תמיד גבוהה יותר כאשר התקשורת היא מבוזרת ללא קשר למאפייני המשימה שעל הצוות לבצע.

ביטוי מרכזי לתקשורת צוותית על כל מאפייניה מתרחש בישיבות ודיונים. ישיבה, מעצם היותה מסגרת עבודה מוגדרת, מאפשרת חיזוק הממדים המרכזיים, ההופכים קבוצת אנשים לצוות. ניהול נכון של התקשורת בישיבות צוות מאפשר:
-
הבניית התיאום בין חברי הצוות
-
אפיון ומימוש התלות ההדדית
-
הפיכת הקבוצה לגוף מובחן בתוך הארגון

כלומר בניהול מושכל יכולות ישיבות צוות להוות אמצעי בידי מנהלים לעיצוב תרבות, הטמעת חזון, גיוס מחויבות, הנעה לקראת יעדים, קבלת החלטות, פתרון בעיות ופיתוח עובדים.
על-מנת שהתקשורת הצוותית בישיבה תהיה אפקטיבית ותממש את הפוטנציאל הטמון בה – חשוב שיכללו בה 2 ממדים מרכזיים:
1.
ממד הבצוע : הישיבה כמנגנון לתכנון קצר וארוך טווח, קבלת החלטות, עדכונים, תיאומים ובקרה ניהולית. ממד זה מוכוון להשגת תפוקות, המאפשרות "תחזוקה" של הפעילות הארגונית השוטפת.
2.
ממד הפיתוח : הישיבה כמנגנון להתמקצעות אישית של העובדים ולשיפור תהליכי עבודה. זאת, בזכות הלמידה המשותפת והפקת הלקחים ובזכות מכוונות לגיבוש תוכניות לפיתוח המשאב האנושי בארגון, המוצרים, הטכנולוגיה וכ"ו

ניהול אפקטיבי של תקשורת בישיבות כולל:
יצירת מסגרת תומכת לתקשורת אפקטיבית - הגדרת מועד, זמן ותדירות קבועים.
יצירת אקלים נח, המעודד את המשתתפים להביע את דעתם בחופשיות, ליטול אחריות וכן מאפשר להם למידה.
הגדרת הנושאים שיידונו בישיבה (רצוי להפיץ אותם מבעוד מועד, על-מנת לאפשר הכנה מוקדמת).
נושאי הישיבה צריכים להתייחס לשני הממדים גם יחד: הביצועי והפיתוחי. חייבת להיות תחימה של הזמן שיוקדש לכל ממד.
יש להימנע מהפרעות טלפוניות ו/או אחרות ולשם כך יש ליצור מרחב נוח ומוגדר לקיום הישיבות.
יש להפיץ סכום של ההחלטות המרכזיות שהתקבלו בישיבה (כולל פרוט לו"ז ואחראי לביצוע), על-מנת לאפשר בקרה ניהולית מסודרת.
חשוב לעודד את המשתתפים להציע נושאים לדיון ו/או להציג נושא (פרויקט, ניתוח אירוע וכ"ו).

תקשורת ברמה הצוותית טופלה בחוברת מס' אשר עסקה בניהול צוותים. החוברת הנוכחית תעסוק בניהול התקשורת ברמה הארגונית. עם זאת כל הרעיונות והעצות המופיעות בה תופסות לגבי תקשורת בתוך יחידות (צוותים) כמו גם מעבר להן.

ברמות אלה ובעיקר ברמה הארגונית, אנו מתייחסים לתקשורת כתהליך באמצעותו זורם מידע בארגון. זרימה תקינה של מידע בין כל חלקי הארגון היא אבן היסוד לתפקודו התקין ולהשגת מטרותיו. מידע זה יכול לכלול נתונים, הנחיות, הוראות ביצוע, שאלות, דיווחים, חוות דעת, עמדות, תפיסות וכיו"ב, במגוון ערוצים ישירים ועקיפים. במובן זה תקשורת בארגון היא ה"דבק" לתהליך הניהול כולו. כדי להבין את השימושים הניהוליים בתקשורת, יש להבין ראשית, את מרכיבי היסוד של עבודת המנהל. אלה כוללים:
תכנון – הגדרת מטרות ויעדים כמו גם מדיניות ואסטרטגיות להשגתם.
ארגון – הגדרת ובניית המסגרות והמנגנונים באמצעותם תושגנה המטרות (מסגרות עבודה, מבנים ארגוניים, תפקידים וחלוקת הסמכויות והאחריות ביניהם, מנגנוני תיאום בין פעילויות וכד').
הנעה – הבאת עובדים לביצוע הפעולות הנדרשות להשגת המטרות על ידי הכוונה, הדרכה והבהרת ציפיות, החדרת מוטיבציה, הוקרה ותגמול וכד'.
פיקוח ובקרה – בחינה והערכה מתמידות של ביצועי והתנהגות הארגון, יחידותיו ואנשיו אל מול יעדים, תקנים וקריטריונים מלווים במשוב, פעולה מתקנת הפקת לקחים ולמידה.

בכל אחד מתחומי פעילות אלה נדרשים מנהלים לתקשורת תומכת. זו באה לידי ביטוי בארבעה אופנים, התומכים בארבעת תחומי הניהול המרכזיים: יידוע (שאיבה או הפצה של מידע), תיאום, השפעה ותכלול. ביידוע הכוונה היא לשימוש בתקשורת – העברת מסרים ומידע לצורך קבלת החלטות, ביצוע תכניות ומטלות, הטמעה של מדיניות, נהלים, דרכי פעולה מקובלות, נורמות וכיו"ב. בתאום הכוונה היא לשימוש בתהליך התקשורת לצורך הבאת חברי הארגון ויחידותיו לפעולה בהלימה לדרישות הביצוע באמצעות הנחיה, הדרכה והכוונה. בהשפעה נעשה שימוש בתקשורת לצורך השגת הסכמה והתנהגות רצויה שלא באמצעות הוראה והנחיה אלא דרך שכנוע, הסברה, הזמנה לשיתוף פעולה, התייחסות אישית וכד'. בתכלול נעשה שימוש בתקשורת לצורך השגת שיתוף פעולה ושילוב מאמצים בין בעלי תפקידים ויחידות ארגוניות, כמו גם לצורך פתרון קונפליקטים ויצירת הלימה בין צרכים ואינטרסים מנוגדים. ארבעת אופני השימוש בתקשורת לצורך תמיכה בעבודת הניהול שלובים זה בזה ובאים לידי ביטוי בכל אירוע תקשורת. מנהל אפקטיבי יהיה בעל יכולות, ידע ומיומנות להפעלה של כל אחד מן האופנים באופן תכליתי ומכוון.

ניהול תהליך התקשורת בארגון מתרחש בשני מישורים – הפורמלי והבלתי פורמלי.
ניהול תהליך התקשורת במישור הפורמלי משמעו הפעלת אופני התקשורת השונים, כך שיתמכו בביצוע מטלות והשגת מטרות. ניהול במישור זה דורש שלוש פעילויות ניהוליות שונות. לרוב מנהלים ערים לחשיבותן של שתי הראשונות, אך נוטים להזניח את השלישית:
*
הבניה – יצירת ערוצי תקשורת יעילים, שיתעלו את המידע הדרוש לחברי הארגון ויחידותיו, לביצוע עבודתם.
*
הזרמה – העברה בפועל של מידע בערוצים הקיימים בכיוון נכון (הבאת כל המידע הנדרש לאלה הזקוקים לו).
*
חסימה – מניעת הגעת מידע שאיננו נדרש לאלו שאינם זקוקים לו ודרך כך מניעת הצפה, עומס יתר, הפרעות וחסימות המביאים לבזבוז זמן ומשאבים, תפקוד לא יעיל ומורת רוח.

שלושת הפעילויות שלעיל מתרחשות בשלושה ערוצים מרכזיים:
1.
מלמעלה למטה (Top-Down) – ערוץ להעברת מידע מדרגים ממונים (הנהלה) לדרגים מבצעים. הפונקציה המרכזית של תקשורת בערוץ זה היא להביא לביצוע מדיניות הארגון ולהשיג את יעדיו. המידע שמנהל יעביר בערוץ זה יכלול הוראות, הנחיות, הערכות, עדכוני החלטות על דרכי פעולה, נהלים ושינויים, כמו גם מסרים ערכיים ומנהיגותיים שתפקידם ליצור הזדהות ומחויבות לארגון ולעשייה בו.
טיפ – ככל שהמידע הנמסר לעובדים על יעדי הארגון, חשיבותם, הרציונאל העומד מאחוריהם, תרומתו של כל בעל תפקיד להשגת היעדים וכיו"ב, יהיה מפורט יותר, כך יגדלו ההזדהות והמחויבות של העובדים לארגון ומידת השקעת המאמץ האישי שיפגינו בסיוע להשגת מטרותיו.

כדי שמסר (הוראה הנחיה, עדכון החלטה…) יהיה אפקטיבי (כזה שיביא לתוצאה הרצויה) בערוץ זה, על מקבליו:
1.
להבין אותו 2.לתפוס אותו כתואם את מטרות הארגון 3. להאמין כי הוא מתיישב עם צורכיהם/האינטרסים האישיים שלהם 4. לתפוס עצמם כמסוגלים למלא אחריו.
אי עמידה בתנאים אלה מבטיחה הפרה של ההוראה, אי שיתוף פעולה עם ההחלטה, ביצוע לקוי של ההנחיה וכן הלאה.

2.
מלמטה למעלה (Bottom-Up) – ערוץ להעברת מידע מדרגים מבצעים לדרגים ממונים. תפקידו המרכזי של ערוץ זה הוא העברת דיווחים ומשוב משימתיים (כמות ואיכות ביצועים, תקלות ובעיות) משאביים (תשומות נדרשות לביצוע משימות) ואנושיים (צרכי עובדים).
ערוץ אפקטיבי לדיווח ומשוב מלמטה למעלה בארגון הוא קריטי להצלחת הארגון ולהצלחה בתפקיד ניהולי בו.
א. עובדים החשים שיש להם "דלת פתוחה" לא רק כמוטו, אלא בפועל אצל מנהליהם, יטו לא רק להיות מחויבים יותר לארגון, אלא יתפקדו כמקור מידע שאין שני לו לגבי התרחשויות והלכי רוח בארגון.
ב. ערוץ זה מהווה את התשתית המרכזית ל"ניהול ידע" בארגון. כלומר להחצנת המומחיות הישומית של בעלי תפקיד ביצועי בארגון והבאתה לידיעת גורמים בכירים, שבידם בהיזון חוזר, היכולת להפיצו ולהפכו לנחלת כלל הארגון.
ערוצי התקשורת למעלה למטה למעלה, הם אלה בהם מושקע מרבית מאמץ ההבניה בארגון ולמרות זאת הם רוויים בהפרעות של השמטת מידע, עיוות מידע חוסר מהימנות של מידע וכיו"ב שמקורם בגורמים אנושיים.
ערוץ המלמטה למעלה נחסם לעיתים מזומנות על ידי מנהלים המפעילים באופן בלתי פוסק את ערוץ המלמעלה למטה ואינם מאפשרים למשוב לחדור את רצף ההנחיות וההוראות. התנהגות זו נובעת מהרגלים לקויים, כמו גם חשש ממשוב שלילי, ביקורת, וערעור אמיתי או מדומה על סמכות (ראו בחוברת מס' על יתרונותיה של הקשבה פעילה)
מהכיוון השני עובדים נוקטים, לעיתים מזומנות, בתקשורת הגנתית של סינון מידע המועבר כלפי מעלה בכדי לשמור על תדמית חיובית ולהגן על אינטרסים אישיים. מצב זה יוצר תמונה מעוותת החסרה מרכיבים חיוניים לעיתים על מצב הארגון אצל מנהלים.
טיפ – תקשורת דו כיוונית אפקטיבית, הכוללת דיווח אמין גם על ביצועים לקויים, מחייבת ממך המנהל ביצוע פעולות ליצירת אקלים המעודד פתיחות, שקיפות וענייניות. הבסיס ליצירת אקלים כזה נעוץ בתחושת ביטחון שמידע שלילי שיועבר לא יפגע במי שהעביר אותו. כלומר, במידת האימון שתפתח בקרב עובדיך כלפיך. פיתוח אימון נעוץ במידה בה תציב את עצמך כדוגמא אישית לחשיפת כשלים ותגלה סובלנות כלפי טעויות מבלי להתפשר על הפקת לקחים ולמידה.

3.
לרוחב (ובאלכסון) (Sideways) –ערוץ להעברת מידע בין יחידות ובעלי תפקידים מקבילים או שאין ביניהם כפיפות היררכית. תפקידו של ערוץ לאפשר תיאום בין יחידות ובעלי תפקידים התלויים זה בזה בביצוע עבודתם אך ללא כפיפות היררכית. כלל שהארגון מבוזר יותר מתעצם ערוץ זה על חשבון קודמיו. בארגונים בעלי סגנון ריכוזי חלק גדול מזמנם של מנהלים בכירים מוקדש לתיווך בין יחידות רוחב.
הפרעות בתקשורת רוחבית נובעות:
א. מהתערבות של מנהלים בתהליך, על ידי דרישה לדיווח ועדכון מתמידים. תופעה המתרחשת סביב תחושת איום כי התקשורת עוקפת אותם – "מדברים להם מעל הראש".
ב. מניגודי אינטרסים בין יחידות ובעלי תפקידים, הרואים ביחידות אחרות ובעלי תפקידים אחרים יריבים, ומשום כך חוסמים, מעכבים ומעבירים מידע חלקי או מסולף.
טיפ – אין תחליף לאיכות המידע העובר בתקשורת רוחבית בין יחידות או בין בעלי תפקידים, לחיסכון במשאבים ולקיצור זמני הפעולה שהיא מאפשרת. ניהול אפקטיבי של תקשורת זו כרוך בעידודה להתרחב ולהסתעף, אך עם זאת לקבוע לה כללים ברורים הקובעים באילו תנאים ונושאים היא מותרת ודרך כך להגן על מעמדם של בעלי תפקידים, למנוע עקיפה לא רצויה של סמכות ולמנוע סרבולים בביצוע עקב עודף תקשורת לא נדרשת.

כל אמצעי התקשורת העומדים לרשות הארגון משמשים ליצירת תקשורת בערוצים השונים
בעל פה - בפגישת אישית או פגישת עבודה, בישיבה, דיון או כנס או בטלפון.
בכתב – בפקס, בדואר האלקטרוני, באתר האינטראנט, בחוזרים, עלונים, הודעות לוח וכיו"ב.
עם זאת מרביתה של התקשורת בערוצים הפורמליים תתרחש באופן עקיף או חוצץ ולא פנים אל פנים באופן ישיר. בנוסף מרביתה של התקשורת הפורמלית היא תכליתית במובן של מכוונות לביצוע משימות.

ניהול רשת התקשורת הניהולית במישור הפורמלי
1.
שיפור ביצועי רשת התקשורת
כמנהל, ערוצי התקשורת כלפי מעלה, כלפי מטה ולצדדים בצוות המיידי ומעבר ליחידות, משתלבים ליצירת רשת תקשורת שלמה. ניהול אפקטיבי של תקשורת בארגון משמעו "לתת לרשת לעבוד עבורך". לשם כך תידרש לבצע מספר פעולות בסיסיות חלקן עם עצמך וחלקן ממך והחוצה:
1.
חשוב על רשת התקשורת כמפה חזותית של הנתיבים והצמתים דרכם זורם מידע ממך ואליך:
  
א. עמוד על סוג המידע המגיע אליך מכל מקור ובכל נתיב.
  
ב. "רוחב הפס" של כל נתיב ומידת התאמתו לצורכי המידע (הולם, רחב או צר מידי).
  
ג. סמן נקודות חסימה אפשריות.
  
ד. זהה ערוצים עודפים – אתה מקבל אותו מידע שלא לצורך ממספר מקורות.
  
ה. זהה ערוצים חסרים – אינך מקבל מידע שהנך זקוק לו מאף מקור.
  
ו. חזור על הפעולות עבור מידע היוצא ממך.
2.
בחן את מידת השימוש שאתה עושה ברשת התקשורת. מרבית תפקידי הניהול אינם דורשים מידת שימוש זהה בכל אחד מן הערוצים. שאל את עצמך האם אתה משתמש בכל אחד מהערוצים באופן ההולם את דרישות התפקיד שלך. האם יתכן שאתה עושה שימוש יתר או חסר בהעברת מידע – הוראות, הנחיות עדכונים לעובדיך? האם יתכן שהנך מעביר מידע עודף לבעל תפקיד מקביל לך אך חוסם מידע חיוני ליחידה ארגונית אחרת? האם אתה דורש מידע עודף – כדיווחים, ממגוון מקורות שאינם מוסיפים זה על זה ומאידך חוסם אפשרות לקבלת מידע חיוני ממקור כפוף אחר? חשוב מה הם הגורמים בהם יש לטפל וכיצד – איזה פעולות יש לבצע כדי ליצור רשת תקשורת העובדת בשבילך.
3.
אשש את חשדותיך בפועל - בדוק את תפקוד הערוצים הנמצאים בניצול יתר או חסר.
  
א. זהה את יעדי/מקורות התקשורת הספציפיים (אנשים ו/או יחידות).
  
ב. עקוב לתקופת זמן מסוימת אחרי מספר וסוג התקשורות המתנהלות בינך לבינם – תזכירים/מכתבים/תשדורות פקס/הודעות בדוא"ל הנשלחים ומתקבלים, שיחות הטלפון יוצאות/נכנסות, מספר הפגישות פנים-אל-פנים.
ג. הערך את נפח ואיכות התקשורת אל מול צרכי התפקיד שלך, זהה עודפים/חסרים וזהה בעיות ייחודיות – סילוף מידע, השמטה של מידע, הצפה, אי קבלה, אי מתן מענה לשאלה או בקשה, העברת מיידעים בעיתוי שגוי וכיו"ב.
4.
הכן תוכנית לשיפור הליקויים באופן ממוקד ובשיתוף הצד השני בין אם הוא מקור או יעד למידע, תוך התבססות מרכזית על סגנון של הזמנה לפתרון בעיות משותף ועל מיומנויות התקשורת הבין אישית.
2.
בחירה מושכלת באמצעי תקשורת
משימות שונות דורשות שימוש באמצעי תקשורת שונים. לעיתים מזומנות כשל בהשגת תוצאה ניהולית רצויה, נובע מבחירה שגויה באמצעי שאינו מביא את ההישג הרצוי במינימום מאמץ והשקעת משאבים. החלטה מהו אמצעי התקשורת הטוב ביותר לשם העברת מסר מסוים מחייבת בחינה של האפשרויות. זאת, תוך שקילה של היתרונות והחסרונות בשימוש בהם ביחס למסר, לנמען ולהקשר הספציפיים, כלומר הנחת דגש על יצירת התאמה בין התוכן, למשתני המצב ולאמצעי התקשורת.
בחוברת מס' תמצאו פירוט של היתרונות והחסרונות בשימוש באמצעי התקשורת השונים.


הפרעות בתקשורת ארגונית ודרכי הטיפול הניהוליות בהן בערוצים השונים
השמטה – העברה חלקית בלבד (מקרית או מכוונת) של מידע הפוגמת ביכולת תפקוד וגורמת לשיבושים או סיכונים בעקבותיה.
סילוף – עיוות משמעות המסר על ידי מקבלו בעקבות מסגרות התייחסות שונות בין המוסר למקבל המסר, שפה לא מדויקת של המוסר, עיבוד מידע ופרשנות מוטעים של מקבל המסר.
הצפה – העברת כמות מידע העולה על יכולת הקליטה והעיבוד של מקבלי המסר. הפרעה זו נובעת מאי סינון מידע לא רלבנטי – אי נקיטה בפעולה החסימה – במקרים רבים כתוצאה מכך שמנהלים אינם מסוגלים או אינם טורחים לבצע הבחנה בין עיקרים וטפלים. סיבה נוספת להצפה היא עיכוב בהעברת מידע וחוסר טיפול במשמעויותיו היוצרת הצטברות גדלה והולכת של ידעים ממקורות שונים או העברת מידע זהה לאותו גורם ממקורות שונים שאינם מתואמים ביניהם.
דחייה – אי מוכנות של מקבלי המסר להסכים עם משמעויותיו. זאת, בעיקר סביב חשש לפגיעה באינטרסים, אך גם סביב הבדלי תפיסות או יחסים עכורים בין המוסר למקבל.
חוסר תזמון – העברה של מסרים בתזמון לקוי מוקדם או מאוחר מידי, בסיטואציה רגישה וכיו"ב. הגורמת לאי קליטה של המידע או לחוסר יכולת/התנגדות לתרגום משמעויותיו לפעולה.

דרכי טיפול בהפרעות בתקשורת הארגונית
טיפול בהפרעות התקשורת המרכזיות בארגון, משמעו בעיקר יצירת התנאים לתקשורת אפקטיבית, קרי טיפול בסביבה הארגונית בה מנוהלת התקשורת. עם זאת, יש לזכור כי אירועי תקשורת בלתי "מופרעים", נדירים יותר מאשר אירועים "מופרעים". זאת כתוצאה מן המורכבות ומריבוי המשתנים המרכיבים אירועי תקשורת.
טיפול בהפרעות בערוץ מלמעלה למטה
א. מתן הוראות מנוסחות בבהירות מרבית, עם מינימום מקום לפרשנות מסלפת ותוך הבהרה מדויקת של הציפיות.
ב. הבהרת הרציונאל – הסיבות להוראות, תוך שימוש רב בהסברה.
ג. בדיקה עם מקבלי המסר האם הבינו את משמעויותיו ואת הסיבות לו – משוב הבנה.
ד. בדיקה עם מקבלי המסר האם מקבלים את משמעויותיו – משוב הסכמה.
ה. הקפדה על אספקה מתמדת של משוב על ביצועים.
ו. שימוש בריבוי ערוצי תקשורת להעברת מסרים מרכזיים, איתור מצבים בהם ניתן: 1. לחזור על מסר
1.
לוודא את קליטתו.
ז. זיהוי מצבים בהם יש לוותר על יתרונות היעילות של הערוץ הפורמאלי ולהשקיע זמן ומאמץ בהעברת המסר באופן בלתי פורמאלי ברמה הבין אישית.

טיפול בהפרעות בערוץ מלמטה למעלה
א. ביצוע הגדרות ברורות לגבי איזה מידע צריך לעבור כלפי מעלה, באיזה תצורה סטנדרטית וכיצד הסינון צריך להתבצע. זאת, תוך עדכון מתמיד של ההגדרות, בדיקה מתמידה כי הן מובנות בכל הרמות, אספקת כלי דיווח יעילים והדרכה מתמידה לגבי שימוש בהם.
ב. פעולה מתמדת ליצירת אקלים ארגוני מגביר אימון ותחושת ביטחון התומך בדיווח שקוף, עניני ונקי מחשש לגבי העברת מסרים בעלי מטען שלילי. זאת, תוך עידוד והוקרה למתריעים על תקלות, טעויות וכשלים כבסיס להפקת לקחים ולמידה.
ג. אימון לרגישות ופיתוח מיומנות אישית לזיהוי עיוותים, סילופים, הטיות והשמטות מצד גורמים כפופים.
ד. שיטוח ופריצה של מחסומים ומגבלות היררכיות וביסוס מסגרות עבודה משותפות חוצות דרגים כדי לאפשר תשתית לזרימת תקשורת חופשייה ומשוחררת מחסימות ועיוותים.

טיפול בהפרעות בערוץ הרוחבי
א. בנית מערכת חיזוקים לעידוד שיתופי פעולה רוחביים בין יחידות ובעלי תפקידים.
ב. מיסוד מסגרות למפגשים בין יחידות ובעלי תפקידים רוחביים
ג. השקעה בתשתית טכנולוגית המאפשרת הזרמת מידע רוחבי באופן ישיר (אינטראנט לדוגמא) ועידוד לשימוש בה.
ד. הדרכה ופיתוח מיומנויות תקשורת בין אישיות בקרב עובדים ומנהלי יחידות, רצוי בקבוצות מעורבות ממספר יחידות.

ניהול רשת התקשורת הניהולית במישור הבלתי פורמלי
לצד התקשורת בערוצים הפורמאליים מתפתחת בארגונים תקשורת משלימה, לא פורמלית, בעלת פונקציות ייחודיות משלה. נפח התקשורת הגדול ביותר מתרחש במישור זה. מדובר למעשה בכל השיח הארגוני המתרחש מחוץ לערוצים הפורמליים. הפונקציה המרכזית של תקשורת לא פורמלית בארגון היא במתן מענה לצרכים חברתיים ורגשיים של העובדים בו, דרכה מבוססות נורמות, נוצרות שייכות וזהות, פורצים ומטופלים קונפליקטים מבוצעת ונטילציה וכיו"ב. מרביתה של תקשורת זו מתרחש באופן ישיר או בחציצה מינימלית, כמו בטלפון לדוגמא. רובה של התקשורת הלא פורמלית מתרחש באופן טבעי ברמות גבוהות של ספונטניות, ולא בכפוף לביצוע המשימות הרשמיות של הארגון. עם זאת, מיומנויות ניהוליות לשימוש מתוכנן בתקשורת זו ורתימתה בכדי לקדם מטרות ארגוניות, לעיתים עושה את ההבדל בין המנהל המצוין לחבריו.
שימושים ניהוליים לדוגמא בתקשורת לא פורמלית.
1.
השגת והגברת שיתוף פעולה, אל מול מטרות ומשימות על בסיס טיפוח הקשר האישי והחברתי בין יוזם התקשורת לבין חברי הארגון להם הוא זקוק לצורך השלמת המשימות, כמו גם בינם לבין עצמם.
2.
אבחון והשגת מידע על הלכי רוח בארגון שאינם ניתנים להבעה בערוצים הפורמאליים ויחד עם זאת גם פתיחת אפשרות לשחרור לחצים רגשיים כחוסר שביעות רצון, כעס, חרדה, התמרמרות שאינם יכולים לקבל ביטוי בערוץ דיווח פורמלי.
3.
הבאת מסרי הנהלה ל"גובה העיניים", לכך שיהיו מובנים לשפה ולתרבות של קבוצות ויחידים בארגון ובדרך זו להעמיק הבנה, לטפל בהתנגדויות אפשריות ולהעמיק את ההסתברות להשגת הסכמה ורצון טוב לשיתוף פעולה.
4.
העברת מסרים אשר מסיבות פוליטיות, תרבותיות, מבניות או אישיות לא ניתן להעבירם בערוצים הפורמליים ובאופן גלוי ומוצהר.

שימוש אפקטיבי ברשת התקשורת הלא פורמלית מחייב אותך כמנהל להכיר את "מבנה" הארגון הלא פורמלי. כשם שישנם נושאי תפקידים ממונים על ידי הארגון במישור הפורמלי הגלוי כך ישנם נושאי תפקידים חברתיים במישור הלא פורמלי הסמוי. לחלק מבעלי תפקידים אלה עמדה קריטית כצומת, נתב או נשא של מסרים במישור הלא פורמלי בארגון. עמדה זו עשויה להיות בהלימה לתפקידם הרשמי, אך אינה בהכרח כזו.
זיהוי "אמצעי" תקשורת אלו ושימוש בהם בהתאמה למטרות אותן הנך מבקש להשיג, היא מרכיב קריטי בהפעלת רשת התקשורת הלא פורמלית.
שלושה תפקידים מרכזיים כאלה הם: שומר הסף, סיכת החיבור והמנהיג החברתי.
שומר הסף יהיה בעל תפקיד הממוקם ב"צומת" של מידעים. למעשה הוא משמש כרמזור המאפשר למידע לזרום בכיוונים מסוימים אך חוסם את זרימתו לכיוונים אחרים. נגישותו להתרחשויות עדכניות ולמקורות מידע מרובים וקריטיים מציב אותו בעמדת כוח העולה באופן משמעותי על מעמדו הפורמלי. תפקיד מובהק כזה הוא מנהלי לשכה של מנהלים בכירים המרכזים את כל המידע הנכנס והיוצא בלשכה בכל ערוצי התקשורת.
שימוש ניהולי בשומר הסף הוא לניתוב מידע מסוים ליעדים הרצויים לך, חסימתו או תזמונו המכוון ליעדים אחרים, כמו גם שימוש בו כמסננת למניעת הצפה.
סיכת החיבור יהיה בעל תפקיד הנמצא בעקבות מיקומו הארגוני ותפקידו הפורמלי בעמדה של קישור בין יחידות ופונקציות ככזה הוא משמש נשא מידע קריטי לתקשורת רוחבית לא פורמלית, אך באותה מידה יכול להוות גם מחסום לעורק מידע חיוני זה. דוגמאות לתפקידים המאפשרים לחברי ארגון להיות סיכות חיבור הם אנשי מטה זוטרים הנמצאים במגע ישיר עם ריבוי של יחידות כמו אנשי יחידות הביזור/ המידע או שירות הלקוחות במחוזות.
שימוש ניהולי בסיכת החיבור המסייע להעלאת אפקטיביות הארגון הוא כנשא של רעיונות ופתרונות מיחידה אחת למשניה, כמספק תמונה כוללת של התרחשות ליחידות, כמחבר יחידים וקבוצות לתמונת ארגון נורמטיבית וערכית.
מנהיג חברתי יהיה חבר ארגון בעל מעמד של השפעה לא פורמלית על פרטים וקבוצות בארגון. לעיתים נובע הדבר ממאפיינים אישיים, לעיתים ממומחיות מקצועית, לעיתים מרשת קשרים מסועפת בארגון. בכל מקרה הוא יחשב לגורם שיש להתחשב בדעתו. מסרים שיעביר עשויים להביא לקידום ענייניך כמנהל כמו גם לבלימתם.
שימוש ניהולי במנהיג החברתי הוא לצורך יצור מסרים התומכים בנושאים אותם הנך מבקש לקדם כמו גם באספקת מידע מתמחה לא פורמלי המאפשר לממשם בפועל.

בכל המקרים שימוש ניהולי במפעילי וגורמי המפתח ברשת התקשורת הלא פורמלית מותנה ביכולתך כמנהל ליצור עימם קשר אישי לנהל עימם באופן תדיר דיאלוג בין אישי מתגמל. יש לזכור כי בה במידה שגורמים אלה יכולים להוות עבורך מנופים לקידום מטרות, כך הם גם יכולים להוות גורמים בולמים ומזיקים. בין אם דרך מניעת מידע, העברת מידע סותר לרצוי לך או שלילי, מערער וחותר תחת סמכות וכיו"ב.
מושג מרכזי בניהול רשת התקשורת הלא פורמלית בארגון הוא מושג רשת השמועות. מושג זה מתייחס לפן התקשורת הלא פורמלי של יצירה או איסוף והפצה של מידע, לרוב בנוגע למהלכי הנהלה, בטרם חפצה ההנהלה כי יבוא לידי ידיעה. אנו מבדילים אותו מרכילות ארגונית הנוגעת לנושאים שאינם בהכרח ניהוליים אלא נוגעים יותר בפן האנושי של חיי הארגון. מאפייני רשת השמועות הן "מהירות הולכה" גבוהה, של מיידעים במהירות גדולה לעין ערוך מזו של רשת התקשורת הפורמלית והעברת מיידעים חלקיים ללא הבחנה בין עובדות, פרשנות וסילוף.
מנהלים אשר אינם משכילים למקם עצמם כחלק מרשת השמועות, מחמיצים את היכולת לקטוע שמועות מזיקות או מסולפות בעודן באיבן, כמו גם לקדם מידע התומך במטרותיהם.

כיצד ניתן לעשות שימוש ניהולי ברשת השמועות?:
*
ראשית הפוך עצמך למודע לרשת השמועות שסביבך. עקוב אחר דפוסיה המרכזיים – גודל, מהירות הולכה, סוג מיידעים העובר בה ובאילו תדירויות, אפיוני הדיוק של המידע – התבססות על עובדות או על ספקולציות לגבי ממדיה, גורמי המפתח בה – מי "נושאים בתפקיד" יוצרי השמועות, מי הם נשאי השמועות ומי נוהגים באופן תדיר לנפח, לעוות, לסלף או ליפות את השמועות העוברות ברשת
*
התחל לאתר מיידעים בתחומים המעניינים אותך ובצע פעולות תיקוף ואישוש אצל מגוון מקורות לגבי נכונות המידע. זאת, כשאתה יוצא תמיד מנקודת ההנחה של ספק במהימנות המידע העובר ברשת זו.
*
צור לך מקורות קבועים לאספקת מידע – חברי ארגון הממוקמים בעמדת מפתח ברשת ותגמל אותם פסיכולוגית או אחרת על תפקידם זה. זכור כי אנשים שמחים ונהנים להיות מקור מידע, לגוון את עבודתם הרשמית, לזכות להכרה על משהו שיש להם ולאחרים לא – מידע ובעיקר להרגיש חיוניים, תן להם הרגשה זו והם ימשיכו להזרים אליך מידע. יחד עם זאת הגן עליהם מפגיעה שעשויה לנבוע מהיותם ספק מידע עבורך.
*
הפוך עצמך לגורם פעיל ולגיטימי ברשת – הפץ מידע חיובי שיסייע לך בקידום עניני הארגון באמצעות הערה קצרה ומתוכננת באוזניו של נשא שמועות, צנזר והזם שמועות מוטעות, מזיקות ומעוררות חרדה.

ישנה אסכולה הטוענת כי אל לו למנהל להיות חלק מרשת השמועות הארגונית לא כמקור ולא כיעד. אולם יש לזכור במקביל את יתרונות המהירות של שימוש ברשת ואת העובדה כי ניתוק ממנה הוא ניתוק ממרכיב מרכזי ולעיתים קריטי בחיי הארגון.

כיצד להתמודד עם שמועות בעלות פוטנציאל הרסני?
למרות הפוטנציאל הטמון ברשת השמועות כמכשיר לתמיכה וקידום מטרות הארגון, לרוב תפעל רשת זו באופן מזיק והרסני ליחידים לקבוצות ולארגון כולו. עם זאת, טיפול בשמועות, הזמתן וחיסול מקורן מתגלה כקשה עד בלתי אפשרי לעיתים. על פעולה בתחום זה אם כן, להתבסס ראשית על הערכת מידת הסיכון שיש בשמועה שזוהתה כבעלת פוטנציאל להזיק. לשם כך יש לברר:
א. איזו מין שמועה זו – שמועה המבוססת על פחד שווא, על תקוות שווא או על רצון מכוון להזיק
ב. כיצד נתפסת השמועה בארגון. במידה שבה מתברר כי ההתייחסות אליה הנה שולית, מבודחת או חסרת אימון דרך הפעולה הטובה ביותר תהיה להתעלם, שמועה כזו תדעך מעצמה.
ג. מהי מידת התפוצה של השמועה. ככל שהיא רחבה יותר כך עולה ההסתברות שתצא משליטה.
על בסיס משתנים אלו ניתן כעת להעריך עד כמה יש בידי השמועה להזיק למהלכים מרכזיים, למוניטין של הארגון, יחידות בו או פרטים בו, ליחסים בין אנשים או יחידות וכיו"ב
במידה והחלטת לנקוט בפעולה, עומדות בפניך האפשרויות הבאות:
א. ברר את העובדות. השתמש במקורות המידע העומדים לרשותך כדי לעמוד על האמת שמאחורי השמועה כאשר הנך עושה זאת יש מקום להיזהר מלגרום לפעולת החקירה להפוך להיות האש שתלבה את הפצת השמועה ו"אימותה" לכאורה.
ב. פעל לזיהוי מקור השמועה. במידה והנך מכיר היטב את רשת השמועות שסביבך לעיתים די בסוג השמועה כדי לזהות את מקורה. עם זאת,יש מקום לוודא זאת בפועל. לא תמיד הבירור יניב תוצאות. לעיתים די בחשיפת המקור כדי לגרום לו לפתוח במהלך של הזמת השמועה. לעיתים תידרש להפעיל לחץ על המקור כדי שיפעל בכיוון זה. לרוב די באיום של חשיפת המקור כמי שיצר שמועה מסולפת בכדי להפעילו בכיוון הרצוי.
ג. השתמש באמת הניהולית האומרת כי "חומר החיטוי הטוב ביותר הוא אור השמש". עשה שימוש באמת. ופעל באופן נמרץ ובכל הערוצים הפורמליים והבלתי פורמליים להפיץ את המידע העובדתי. עובדות יקבלו תוקף רב יותר כאשר הן:
1.
תוצהרנה באופן פומבי בפורום קבוצתי הכולל את הנוגעים בדבר. כאשר הן יגובו בהבהרה כי הדבר נעשה כדי למנוע נזקים.
2.
לפני העובדה יופיע ניסוח גלוי של השמועה אותה הנך מבקש להפריך.
3.
יגובו בנתונים מאששים.
ד. במידה וזוהה "אשם" בהפצת השמועה, זוהו כוונות לנזק במזיד והנך מבקש להפוך את המקרה לTest – case טפל בו באופן פומבי. על הטיפול והענישה להתאים לנסיבות, אולם חלק מחייב בה הוא ההוקעה של ההתנהגות והשלכותיה.

כמובן שהתמודדות מרכזית עם שמועות מזיקות היא באמצעות "רפואה מונעת". הקדם את השמועות על ידי הקמת מגוון של ערוצי תקשורת פתוחים ורב-סטריים, עידוד עובדים לשאול שאלות ולבקש מידע, מתן מענה מהיר ומלא לשאלות ופניות בבקשה למידע. פעל באופן יזום להפחתת החרדה המהווה את המצע עליו משגשגות שמועות באמצעות הודעה מראש באופן מפורט ובהיר על שינויים צפויים, על השלכותיהם על הארגון, יחידותיו והעובדים בו ובצע זאת באופן מתמיד ותדיר.

מעין אמיתי פסיכולוג ארגוני (MA) מנכ"ל R.O.C - מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי
 
נייד: 050-5639154     
 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798