חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
17/10/2019
 
 
 
ציר הזמן לניהול פרויקטים - חלק ראשון
חזור לרשימה
 
תאריך: 11/03/2012
כותב: אריאל הלוי
כתובת דוא"ל: 
 

"אינך יכול לסמוך על העיניים שלך כאשר הדמיון שלך לא בפוקוס" (מרק טוויין)

• מה ההבדל בין "מה אני רוצה להשיג?" לבין "איך אני רוצה להשיג זאת?"
• מה ההבדל בין "תכנון" ל"ביצוע"?
• מה ההבדל בין "עבודה" ל"פריון"?

בניית חזון מורכבת משני שלבים (אתגרים):

  1. היכולת לייצר כמה שיותר חלופות, מגוונות ויצירתיות (היכולת לחלום), מבלי לסנן או לבטל אף אחת מהן לפני שהיא מקבלת ייצוג הולם שניתן לנתח ואז לפסול.
  2. היכולת לתרגם את החזון לתיאור מפורט, המורכב ממדדים הניתנים לכימות ולמדידה.  הלכה למעשה, היכולת לראות את החזון באותה רמת דיוק בה אנו רואים את המציאות סביבנו.

בקיצור:  היכולת המרכזית בבניית חזון היא היכולת לחלום. זה אולי נשמע מובן מאליו אולם מובן או לא, מרבית האנשים אינם יודעים כיצד לעשות זאת ומה שמצער עוד יותר הוא שרבים כבר איבדו את היכולת לעשות זאת. 

מצד אחד, רובינו לא חולמים מספיק ומצד שני, כאשר אנו כבר חולמים, איננו חולמים לעומק – איננו חולמים בצורה מפורטת המאפשרת לנו   ל ח ו ו ת   את אותה מציאות לה אנו מייחלים (סוג של דמיון מודרך – רק שעלינו להדריך ראשית את עצמנו).

בנייה נכונה של חזון מחייבת תיאור מדויק ככל הניתן של אותה מציאות לה אנו מייחלים והיא המפתח ליעילות, חדשנות ולניהול נכון של כל ציר הזמן. אותו תיאור של המציאות המיוחלת (החזון), הוא למעשה מכלול המדדים שהשגתם מעידה על הגשמה של החזון. בסופו של שלב זה, עליך להיות מסוגל לתאר את

החזון שלך, כמעט כפי שאתה מסוגל לתאר את הסביבה שלך ברגע זה ממש. הסיבה שאנשים מצליחים לתאר חדר בו הם נמצאים עם מידה רבה יותר של פרטים אודות החדר מאשר מספר הפרטים שהם מסוגלים לזהות או לתאר בהקשר לחזון שלהם הוא שאת החדר הם רואים. הוא מוחשי, גשמי וחשוב מכל – קיים. החזון הוא לרוב ביטוי פנימי לרצון כלשהו אך איננו מגובש, לא מוגדר לרוב בדמיוננו על מנת לאפשר לנו לתאר אותו כאילו שהוא כבר קיים – אפילו אם רק בדמיון שלנו. מה שבטוח הוא שעל מנת להצליח בהגשמת החזון, עליו להיות יותר מאשר רק תחושה שלנו. עליו להיות קיים הלכה למעשה בראש שלנו.

על כן, בפרק זה, נלמד כיצד לבנות חזון כבסיס להצלחת כל מיזם או פרויקט – גדול או קטן (חזון לא חייב להיות משהו ענקי – הוא בסך הכל התחנה הסופית של המיזם או הפרויקט שלנו).

אחת המגבלות שלנו בכל הקשור לחלומות היא חוסר האמונה שלנו בדבר היכולת לשנות את המציאות סביבנו. הלכה למעשה איננו חיים במסגרות חברתיות המעודדות שבירת מוסכמות או חשיבה מחוץ לקופסה בה אנו חיים. אחת מן התוצאות של מגבלה זו היא חוסר היכולת שלנו לחלום בגדול או לחשוב רחוק. על כן, גם כאשר אנו כבר מצליחים לחלום, אנו עושים זאת בקטן. בשלבים. הלכה למעשה, אנו לא חולמים על יעדים סופיים כי אם על יעדי ביניים.  במילים אחרות, אנחנו לא חולמים על המטרה כי עם על דרכים שונות להגיע אליה.

בפני עצמה, עובדה זו אינה בעייתית. יש בה אפילו תועלת מן ההיבט המעשי משום שאנשים חייבים להאמין ביכולת שלהם להשיג מטרה קודם למוכנותם לצאת לדרך. לאמונה הזאת קוראים "תפישת מסוגלות" והיא אינה עוסקת בפוטנציאל ברמה האובייקטיבית (מה הפוטנציאל שלי) כי אם בתפישה של אדם את הפוטנציאל שלו ברמה הסובייקטיבית (מה אני חושב שהפוטנציאל שלי). אדם נוטה להגדיר חזון שנמצא במסגרת תפישת המסוגלות שלו. לכן, הוא איננו חולם לרוב על יעדים רחוקים מידי או על שינויים מרחיקים לכת, היות ואיננו מאמין ביכולתו להשיגם. 

מכלול המסגרות בהן הוא גדל מרגילות אותו עוד מגיל הינקות להיות "ריאלי" ולא להמר יתר על המידה. אילו היה מגדיר חזון ענק, ייתכן ולא היה יוצא לדרך מתוך חוסר אמונה ביכולתו להשלימה. לכן, הגדרת יעדי ביניים הינה דבר לגיטימי. יחד עם זאת, חשוב מאוד להבין לאן יעדי ביניים עשויים – אולי – להוביל, או יותר נכון, אילו הייתי יכול להשיג כל יעד (בעולם דמיוני), לאיזה יעד הייתי רוצה שיעד הביניים שלי יוביל. הלכה למעשה – זה החזון האמיתי שלי.

רובנו איננו מבדילים כראוי בין יעדים (מה להשיג), לבין אמצעים (איך להשיג). הסיבה שחשוב כל כך לדעת להבדיל בין "מה" ל"איך" היא שלרוב רק ה"מה" חשוב בעוד שדרך ה"איך" אנו מגיעים אל ה"מה". כאשר אנו טועים ומגדירים "איך" כ"מה", אנו מגבילים את טווח החשיבה היצירתית שלנו.

נניח שהחזון שלנו הוא "לטוס לאיטליה". חשוב לדעת האם ה"מה" (מה אנחנו רוצים להשיג) הוא הטיסה לאיטליה או עצם ההגעה לאיטליה. אם ההגעה היא הדבר החשוב לנו, הרי שנסכים בהחלט לבחון דרכי הגעה חלופיות לאיטליה. אולם, כאשר אנשים אינם יודעים להבדיל כראוי בין ה"מה" לבין ה"איך", אז די בכך שאין יותר טיסות על מנת לעמוד בינינו לבין החזון שלנו (הלא הוא ההגעה לאיטליה). אולם, כאשר מבינים את ההבדל, אז העדר טיסות אינו בהכרח עוצר אותנו היות ואולי אנו יכולים לקחת שייט לאיטליה.

כאשר ה"איך" חשוב לנו לא פחות מה"מה", אז הוא פשוט הופך להיות חלק מהגדרת ה"מה" ואז כל דרך המובילה לחזון על פי הגדרה מורחבת זו הוא ה"איך".

בכל מקרה, כאשר אנו מבינים את ההבדל בין "מה" ל"איך":

  1. אנו פתוחים יותר למגוון רחב יותר של אפשרויות (וזה המפתח לחשיבה יצירתית והמצאתית- Creative and innovative thinking).
  2. אנו מנטרלים באופן טבעי את מספר המאבקים שלנו עם סביבתנו (לרוב המריבות הן על ה"איך" היות והוא נתפס באופן לא מודע כ"מה", ועל ה"מה איננו מוכנים לוותר – הלא ויתור על ה"מה" כמוהו ויתור על החזון עצמו).

במסגרת פרק זה נלמד כיצד לזהות נכון יעדים וכיצד להיות ממוקדי יעדים ולא ממוקדי אמצעים.  זהו תהליך שחובה לקיים, גם כאשר כבר יצאנו לדרך ואנו נמצאים במהלכו של מיזם – אפילו אם הדבר נתפס כעיכוב בהתקדמות המיזם. מרבית היזמים אינם מבצעים שלב זה בדיוק מסיבה זו – אותה תחושה של "יאללה, יוצאים לדרך" אל מול התחושה שישיבה מול נייר וחשיבה של שעות איננה עשייה המקדמת את המיזם. הסיבה המרכזית לכך היא שמדובר בעשייה שאינה מעניקה תחושה של עשייה. אך זו עשייה לכל דבר. קוראים לה: "תכנון". היות וגם תכנון הוא סוג של עשייה, סוג של ביצוע, ראשית עלינו להגדיר באופן יותר ברור את ההבדל בין "תכנון" ל"ביצוע". מאמר זה כולו יתבסס על הגדרות אלה.

כל סוג של עשייה שהיא בגדר "ביני לבין עצמי" או "ביני לבין גורמים אחרים בתוך הארגון שלי" מוגדרת להלן כ"תכנון".

 

כל סוג של עשייה שהיא בגדר "ביני לבין גורמים חיצוניים לארגון שלי" או שהיא בגדר הוצאה לפועל של החלטות שנתקבלו בשלב התכנון, מוגדרת להלן כ"ביצוע".

 

ובכל זאת, כמה זמן עליך להשקיע בתכנון?
כמה מהזמן השוטף שלך ראוי שיוקדש לתכנון וכמה לביצוע? (הוצאה לפועל של ההחלטות שגובשו בשלב התכנון). התשובה לשאלות אלה תלויה במיקום שלך בארגון/במיזם. אם אתה יזם או מופקד על הקמת מיזם משלב אפס, אזי אתה בראש הפירמידה של הארגון (או של המיזם עליו אתה אחראי). ככלל, ככל שאתה גבוה יותר בפירמידה, עליך להשקיע יותר זמן בתכנון ופחות בביצוע. במילים אחרות, ככל שאתה בכיר יותר עליך להאציל יותר סמכויות.


 
                                

אולם כפי שכבר ציינו מעלה, הצורך לחוש שאנו "עושים" פועל כמעין כוח משיכה על הסקאלה המתוארת באיור, ומוביל אותנו להתנהלות ממוקדת "עבודה". הבעיה עם דינאמיקה זו היא שביצוע ללא תכנון מוביל בדיוק לכך: לעבודה ולא לפריון.

עבודה היא סוג של עשייה שלרוב אינה יעילה ויש בה מן ההימור. היא ממוקדת תהליך ולא תוצאה (Process Orientation vs. Product Orientation). גישה טקטית ולא אסטרטגית לניהול.  גישה אינטואיטיבית להתקדמות במסגרתה אנו מבצעים מהלך ואז חושבים על המהלך הבא,  מבצעים אותו ושוב חושבים על הבא וחוזר חלילה. זוהי גישה מאלתרת וקצרת רואי ולרוב מאוד לא יעילה. בעולם שבו משאבים כגון זמן וכסף לעולם חסרים, התנהלות בלתי יעילה מובילה לרוב לכישלון המיזם.

"פריון" הוא מושג המתאר עשייה על בסיס תכנון. זוהי עשייה ממוקדת תוצאה או תוצר. גישה זו שואלת "מה נוצר?" ולא "מה נעשה?". במסגרת גישה זו, אין ביצוע של משימה ללא ידיעה של רצף של משימות הבאות אחריה. כל משימה מתבצעת בהקשר לכלל או לפחות למקבץ של המשימות שהוגדרו בשלב התכנון. זוהי גישה אסטרטגית ועל אף שהיא מאריכה את שלב ה"יציאה לדרך" בתחילת התהליך, היא מבטיחה יעילות רבה יותר ומכאן ניצול ומינוף גדול יותר של מכלול המשאבים העומדים לרשותך בתחילת הדרך.

  
 

בניית החזון
דמיינו ציר זמן המתחיל בנקודה אותה נגדיר כנקודת "כאן ועכשיו" ואשר נגמר בנקודת הזמן בה החזון הוגשם לשביעות רצוננו. נגדיר אותה כנקודת "שם ואחר כך".

ראשית יש לתת לחזון שלנו כותרת. הכותרת מגדירה את הנושא הכללי או את היעד אליו אנו מעוניינים להגיע ברמה אידיאולוגית רחבה. להלן מספר דוגמאות של כותרות אפשרויות:

"קידום מעמד האישה בישראל"
"להיות בעל/ת עסק"
"להצליח בעבודה" / "הצלחה מקצועית"
"שיפור איכות הסביבה"
"להיות מספר אחד בשוק"

כותרת החזון: להיות בעל/ת עסק        
שם ואחר כך        כאן ועכשיו

אחר כך שם
[תאריך]      1. [מדד]

2. [מדד]
3. [מדד]

4. [מדד]

5. [מדד]

כעת, לאחר שניתנה כותרת ראויה לחזון מתחילה העבודה האמיתית. זהו האתגר המרכזי בבניית חזון. מדובר בתיאור מדויק יותר של הכותרת באמצעות מאפיינים שניתנים למדידה. אלה הם למעשה מדדי ההצלחה של החזון – כאשר הם מוגשמים, מוגשם החזון. אסור שמדד יהיה פתוח לפרשנות של הקורא אותו. עליו להיות מדד שמצלמה יכולה לתעד או שאדם אחר יכול להגשים בדיוק כפי שאנו תכננו.

על מנת להבין את רמת הדיוק אליה אנו שואפים (לא נגיע אליה ב-100% כמובן, אבל כל התקרבות אליה תשפר את יעילות ההתנהלות שלנו בשלבי הביצוע) נסו להביט סביבכם ולרשום על נייר מספר פרטים מזהים של הסביבה שלכם. אם אתם יושבים כרגע בבית קפה, תארו אותו. אם אתם בספרייה, תארו אותה. איך היא נראית? תארו את השולחנות, את הכיסאות, תארו את מדפי הספרים. תארו כל אחד מפרטים אלה בכמה שיותר דיוק. לשולחנות לבד ודאי יש אין ספור מאפיינים. הכלל מאחורי תרגיל זה הוא לנסות לתאר את הסביבה שלכם לאדם שאינו נמצא לידכם – אמן או מעצב גראפי – שיושב ליד מחשב ומנסה לשחזר אותה על פי התיאור שלכם.

יתכן מאוד שזה תרגיל מעיק במקצת, אבל בהחלט לא מאתגר מבחינת הדמיון הנדרש על מנת לבצעו. אין צורך בדמיון משום שמדובר במציאות סביבכם. היא קיימת. עלינו לנסות להביא את החזון שלנו לרמת בהירות ומיקוד עד שהוא עצמו קיים – גם אם רק בדמיוננו. זה בדיוק מה שמאפיין אנשי חזון: הם רואים מציאות אחרת שהאנשים סביבם לא רואים כי היא אינה קיימת. אבל עבור אנשי החזון היא כבר קיימת – הם רואים אותה בדמיונם כמעט כפי שאתם רואים את החדר בו אתם נמצאים.

שאלה: כמה פרטים (מדדים של הצלחה) צריך לרשום תחת הכותרת, "שם" של החזון, לפני שניתן לעבור לפרק הבא?

תשובה: רשמו כמה שאתם יכולים לרשום ברצף. מרגע שאתם מוצאים את עצמכם חושבים למעלה מ-15 שניות על המדד הבא, אז רשמו עוד 10 מדדים ועצרו. בכל מקרה דעו: ככל שרשימת המדדים שתגבשו תהיה ארוכה יותר, כך יהיה לכם קל יותר במהלך הפרויקט לקבל החלטות.

קיצור דרך בהגדרת קריטריונים
לעיתים קשה לנו מאוד לתאר במושגים גשמיים וכמותיים קריטריון העוסק בחוויה המיוצגת או המוכלת בחזון לו אנו מייחלים. מנגד, לעיתים פשוט איננו יודעים מהם הקריטריונים הנכונים משום שבעוד שהחזון הכללי ברור לנו, עדיין חסר לנו מידע רב על מנת לדעת לפרוט אותו לפרטים. אנו בהחלט יודעים שאנו רוצים להעלים את העוני במדינה שלנו, ועל כן יש לנו כותרת ראויה, אולם איננו יודעים כיצד נגדיר את המושג "עוני" לצורך מדידת החזון.

לכן, אחת מן האפשרויות שלנו היא להשתמש במודלים לחיקוי שכבר קיימים או שהיו קיימים בעבר, אשר הגשימו קריטריונים זהים או דומים לחלק מן הקריטריונים של החזון שלנו. לכן, במקום לשבת תקועים בניסיון לדמיין באופן מדויק מספיק קריטריונים של החזון שלנו, אנו יכולים לשאול את עצמנו לאילו חברות, תרבויות, מדינות או דוגמאות אחרות דומה החזון שלנו ואז לחקור אותן ביתר דיוק לצורך זיהוי קריטריונים שלהם, שאנו יכולים לייבא לחזון שלנו. כפי שהיה לנו קל לתאר את החדר בו אנו יושבים – כי הוא קיים – כך שימוש במודלים לחיקוי עוזר לנו משום שגם הם קיימים (למרות שהם לקוחים מזירות או עולמות אחרים משלנו).

חוזרים להבדל בין ה"מה" ל"איך"
אחרי שגיבשתם רשימת מדדים להצלחת החזון, עליכם לשוב לבדוק האם באמת כל אחד מהם הוא מדד של היעד הסופי (החזון) או אולי "התגנב" לרשימה מדד שהוא בעצמו אמצעי בדרך למטרה אחרת. על החזון להיות מתואר בצורה כזו שכאשר הוא הושג אין צורך עוד בניהול הפרויקט שהביא להגשמתו ואפשר לעצור ולנוח או פשוט להגדיר חזון חדש ולהתחיל עוד פרויקט. חזון של ארגון הפועל לקידום שינוי חברתי או להיעלמות של תופעה חברתית בעייתית כלשהי, יהיה הנקודה בה ניתן לסגור את הארגון או להגדיר מחדש את הייעוד שלו.

 תהליך זה מתנהל באמצעות שאלות כגון:

  • אילו הייתי צריך להשוות את החזון שלי לחברה מסחרית כלשהי – לאיזו חברה הייתי משווה אותו?
  • אילו הייתי צריך להשוות את החזון שלי לאדם כלשהו – לאיזה אדם הייתי משווה?
  • אילו הייתי צריך להשוות את החזון שלי ל...... – לאיזה ...... הייתי משווה וכדומה.

 

הגדרה זו חשובה מאוד משום אותו קושי נפוץ כל כך – הרי הוא הקושי לחלום באמת ובגדול.  קושי זה נובע ממגוון רחב של סיבות ונסיבות המובילות אותנו לבטל רעיונות שנראים לנו לא ישימים או במצב גרוע מכך, לא להעלות בדמיוננו מגוון של רעיונות מלכתחילה (חסימה חשיבתית לכל דבר הנובעת מן ההרגל לחשוב "מעשית"). סיבה נפוצה לחשיבה מוגבלת המובילה להגדרת חזון שהוא אינו באמת סוף התהליך (ה"מה") כי אם רק תחנה בדרך (ה"איך") לחלום האמיתי, היא הנטייה שלנו לחשוב מתוך הקיים ולא מתוך הרצוי. מרבית האנשים מתחילים את תהליך הגדרת החזון ברשימת מלאי של הקיים – של המשאבים העומדים לראשותם אליהם הם מודעים (כסף, ידע, קשרים וכדומה). תהליך נכון של בניית חזון מתחיל בהתעלמות מוחלטת מן הקיים – מן המצוי. יש לעצום עיניים (הלכה למעשה ומטפורית) ולחשוב על

החזון המושלם ללא קשר כלשהו למציאות הקיימת (הגדרת הרצוי).  הגשמת חזון הינה תהליך הדומה מאוד לפתרון מבוך בדרך של התחלה מסופו של המבוך ומציאת הדרך אל תחילתו.

תיאור התהליך בצורה יותר אופרטיבית
צעד ראשון: מתן כותרת לחזון (ראו דוגמאות מעלה).
צעד שני: הגדרת מועד רצוי להגשמת החזון.
צעד שלישי: יצירת רשימת מדדים להצלחה (תיאור מוחשי של המציאות שתהיה לאחר הגשמת החזון). כשקשה לך לחשוב על עוד קריטריונים לרשימה, מצא עוד חמישה ועצור.
צעד רביעי: מעבר על רשימת הקריטריונים ובדיקת כל אחד שוב על מנת לוודא שמדובר בקריטריון שמתאר את המציאות לאחר הגשמת החזון ולא לפני הגשמת החזון. קריטריון שהגדרנו שמתאר את המציאות לפני הגשמת החזון איננו נופל תחת ההגדרה של "מה רצוי להשיג" כי אם תחת ההגדרה של "כיצד יש להשיג" ועל כן אין מקומו ברשימת הקריטריונים של החזון.
צעד חמישי: לאחר השלמת הצעד הרביעי (במהלכו ככל הנראה נופו קריטריונים מן הרשימה), יש לקבץ את הקריטריונים הנותרים בקבוצות שייכות או לקטגוריות: "גיאוגרפיה", "כלכלי", "מבני" וכדומה.
 

דוגמא (על בסיס הכותרת של "להיות בעל/ת עסק"):

רשימה כללית של קריטריונים רשימת הקריטריונים לפי קטגוריות
לייצר מחזור של 2 מיליון ₪ עצמאות העסק
להגיע לרווחיות תפעולית של 30% לפחות 80% מההכנסות מיוצרות על ידי עובדים
של העסק (ולא על ידי)
להיות עם נוכחות בשלושה שווקים שונים להיות עם נוכחות בשלושה שווקים שונים
רשימת לקוחות של לפחות 10 לקוחות רשימת לקוחות של לפחות 10 לקוחות

לפחות 80% מההכנסות מיוצרות על ידי עובדים
של העסק (ולא על ידי)

הכנסות העסק
להגיע לרווחיות תפעולית של 30%
ליצר מחזור של 2 מיליון ₪

הערה: שימו לב שכל קריטריון משקף יעד כמותי שניתן למדוד.

צעד שישי: לדרג את כלל הקריטריונים לפי החשיבות שלהם. עושים זאת על ידי מענה חוזר ונשנה על השאלה "אילו הייתם חייבים לוותר על קריטריון אחד, על איזה הייתם מוותרים?" עד שנותר קריטריון אחד בלבד. זהו תהליך קשה מאוד – במיוחד ככל שרשימת הקריטריונים הולכת ומתקצרת ועוד יותר כאשר מדובר בתהליך קבוצתי. חשוב מאוד להשלים שלב זה לפני שמתקדמים. במקרים של תהליך קבוצתי, זהו התהליך שבו ניתן לחשוף מבעוד מועד פערים בציפיות או בתפישת החזון בתוך הצוות. בכל מקרה, תהליך זה יותיר אתכם עם קווים מנחים שיסייעו לכם מאוד בקבלת החלטות בשלבים המתקדמים יותר של המיזם.

עם השלמת הצעד השישי, הושלם השלב הראשון של הפרויקט: הגדרת החזון. זהו השלב המורכב והמאתגר ביותר בפרויקט כולו ועל כן חשיבותו הרבה. למי שטרם החל במיזם, מוטב בהחלט להשקיע ימי חשיבה מלאים בהשלמת שלב זה לפני המעבר מתכנון לביצוע. למי שמצוי במיזם שהחל כבר, מומלץ מאוד לשלב ביומן שעות תכנון על פני מספר שבועות עד להשלמת שלב זה.

חשוב מאוד לציין כי משהושלם שלב הגדרת החזון, אין הדבר אומר כי כל שנכתב או הוגדר בו אינו ניתן לשינוי. לא בכדי נאמר "כתבו את עתידכם אך עשו זאת בעפרון". ייתכן מאוד כי תשובו להגדרות ואף לכותרת החזון עצמה פעמים רבות במהלך ביצוע השלבים הבאים ותערכו שינויים על פי הצורך. ציר הזמן לניהול אינו בוחן או שופט את החזון שהגדרתם – הוא רק מסייע לכם להגיע אליו, יהיה אשר יהיה.

כעת ניתן לעבור לשלב השני:  אבני דרך.


אריאל הוא שותף מייסד וחבר דירקטוריון בחברת דיבייט בע"מ – חברה העוסקת במתן פתרונות טכנולוגיים, ייעוץ והדרכה בתחום של תקשורת ניהולית.
www.debate.co.il

 
תואר 1:ממשל ודיפלומטיה מוסד לימודי:ביה``ס לממשל ודיפלומטיה במרכז הבינתחומי
תואר 2:ממשל עם התמחות בביטחון לאומי ולוחמה בטרור (תכנית בינ``ל באנגלית). מוסד לימודי:ביה``ס לממשל ודיפלומטיה במרכז הבינתחומי
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798