חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
25/08/2019
 
 
 
כלים לניהול נכון של של פרויקט – מתכנון למעשה
חזור לרשימה
 
תאריך: 13/07/2011
כותב: אופיר רייכרט
כתובת דוא"ל:  offirr@avivil.com
 
ניהול פרויקטים איננו מדע מדויק. כלים ותרבות לניהול פרויקט שנתפסת מובנת מאליה ובסיסית בסביבת ניהול הפרויקט בתחום אחד – לא קיימת או קיימת חלקית בתחום אחר.

 


ישנם כיום בארץ מספר פרויקטים בהיקף תקציבי גדול של מעל 500 מיליון ש"ח, חלקם ביוזמת המדינה (מתקני התפלה, רכבת קלה, רכבת כבדה, עיר הבה"דים) וגם פרויקטים פרטיים שבהם חברות הניהול והזכיין משלמים קנסות על איחורים וזוכות בבונוסים על הקדמה בלוחות הזמנים.
במציאות בה החוזים מתבססים על סעיפים דרקוניים הכוללים קנסות על איחורים ואי עמידה ביעדי הפרוייקט, כליי בקרה הינם הכרח בכל ניהול פרוייקט ולא פחות חשובה היא המערכת עימה מנהלים את הפרוייקט המתעדת את הפרוייקט ואת אבני הדרך שלו.

בהרצאה הקרובה אתמקד בכלים מתקדמים שכדאי להעמיד לידי המנהלים השונים של הפרויקט, בשלביו השונים של הפרויקט.
חשוב לזכור שעל ה PMO, Project Management Office להוביל את הפרויקט ואת זאת יהיה ניתן לעשות על ידי קבלת נתונים מדוייקים ומקיפים. לדעת לאפיין את הנתונים הנדרשים ואת דרך קבלתם היינה גורם חיוני למהנדס והבקרה של הפרויקט (Planner)
השרשת הקריטית: כלי זה אשר רובנו משתמשים בו בכל פרויקט הינו קריטי וחשוב במיוחד בשלבים המוקדמים ביותר ומדגיש היכן יש לרכז את המאמץ הניהולי. מעבר לכך ניתן יהיה להגיע להבנה של מועד סיום הפרויקט תוך זמן קצר מתחילת העבודה על הפרויקט.
ניתוח הנתיב הינו קריטי ויש לקיימו באופן מקצועי. ניתוח שגוי יוביל לריכוז שגוי של המשאבים. על כן יש לבצע את הניתוח עם גורם מקצועי אשר מבין את עולם ניהול לוחות הזמנים. מניסיוני בפרויקטים בהם הייתי מעורב, מצאתי כי הצגת נתיבים קריטיים, חיזוי מועד הסיום של הפרויקט והתמקדות בפעילויות העשויות לגרום לאיחור הינם בעלי ערך משמעותי ומצמצמים משמעותית את סיכוני הפרויקט.
רצוי וחשוב להציג את תוצאות הניתוח שביצענו באופן ויזואלי.אחד מהכלים הקלים והנגישים להצגה הינו כלי האקסל.

מקובל לחלק כל פרויקט לשלושה חלקים: שלב התכנון, שלב הביצוע ושלב הסגירה. לכל שלב חשיבות מירבית בהצלחת הפרוייקט.

רוב הכלים מתייחסים לזמן הביצוע, ונגזרות מכך, הנקודות שיש להתייחס בשלב התכנון. שלב הסגירה מאופיין גם בסיכום כמותי של הפרויקט ולכן גם כאן חשובה הגישה לנתונים מזוקקים ומדוייקים.

שלב התכנון מאופיין בבניית קבוצות עבודה, הגדרת נהלים, בניית מערכות ואיפיון זרימת המידע, בהגדרת תכולת העבודה של הפרויקט ברמה מפורטת, הגדרת וביסוס המבנה הארגוני לפרויקט והממשקים בין הגופים השונים בפרויקט. שלב זה אינו רק השלב שבו מתכנים את אבני הדרך. שלב זה קובע את הכלים בהם נוכל להיעזר. תכנון מוקדם של בקרת הפרויקט יניב בקרה טובה יותר והכוונת משאבי ההנהלה לגורמים הנכונים. תכנון לקוי לעומת זאת יביא לביזור וניהול לקוי.
בהתאם לכך, על מהנדס התכנון והבקרה של הפרויקט (planner) יהיה להציע למנהלים את הכלים בהם יוכלו להשתמש בזמן הביצוע ולהנחיל את האופן שבו משתמשים בהם.
אחד הנושאים הראשונים והחשובים שעל גוף הבקרה להגדיר הינן היישויות (לדוגמא: תהליכים, קבוצות עבודה, מדדים) שיהיה עליו ועל גורמים נוספים בפרויקט לבקר.

מניסיוני הייתי ממליץ לבדוק את עומסי עבודה על כל אחד מהמשאבים השונים: כח אדם, איחורים, תכנון מול ביצוע, ניהול סיכונים.. אך יש להתיחס לפרויקט הספציפי על מאפייניו הייחודיים ולהתאים לו דוחות עפ"י הצורך.

שלב זה יכול להיות מובן מאליו לרבים ממנהלי הפרויקט, אך מהווה בסיס חשוב להמשך. עלינו ללמוד מפרויקטים דומים, להבין מבעלי העניין את צרכיהם וכמובן שבשלב זה חובה להגדיר מדדי הצלחה וכישלון.

ניהול בקרה (סיכונים, לו"ז) כבר בשלב הסטטוטורי: ברוב הפרויקטים בעולם התשתיות, זוהי בעיה שרבים אינם מנהלים אותה מבחינת לו"ז וסיכונים. הסיבה הינה שהיזם או מנהל הפרויקט יש קושי רב לשלוט על המצב לעיתים חושבים שאין לאפיינו.

בחברת אביב התחלנו לנהל לו"ז מפורט, ניתוח נתיבים קריטיים וניהול סיכונים (אותו ניתן למצוא גם בשלב התכנון או הייזום) למרות הקושי בביצוע בשלב זה. כך ניתן להבין בצורה טובה יותר מול אילו אתגרים אנו ניצבים ומקבלים תמונה בהירה יותר על הפרויקט.

שלב הביצוע מאופיין בעבודה רבה בשטח, תוך מעקב מדוקדק אחר ההתקדמות של הפעילויות.
בשלב זה יש לפרסם את הפרויקט לפי הצורך אך בפרקי זמן קבועים ולכלול את התקדמות הפרויקט, השינויים ואת המדדים השונים אשר נסקור בהמשך.

שלב הסגירה מחולק לשניים: סגירה טכנית הפרויקט במערכות השונות ותיעוד הפרויקט וסיכום הפרויקט בצד הניהולי והמשפטי. בשני חלקים אלו חשוב לתמוך בדיספלינות השונות אשר ידרשו מידע, אך חשוב לדחוף את המידע לצד הניהולי ולבצע ניתוחים סטיסטיים של תכנון מול ביצוע. זאת על מנת להפיק מסקנות לקראת הפרויקט הבא ולהבין אם יש צורך בתשלום פיצויים (בהתאם לחוזה).

כלים ומערכות לניהול הפרויקט

הפקת דוחות
יש למצוא דרך קצרה ומהירה להפיק את הדוחות הקבועים אשר אנו מספקים בפרויקט. מניסיוננו יש ערך למינוי פונקציית PMO בפרויקטים גדולים בהם כמות המידע המעובד, הדו"חות ומורכובות לוח הזמנים דורשת תשומת זמן גדולה. בין
אם אנו מבצעים מספר רב של פרויקטים במקביל או מבצעים פרויקט אחד גדול לאורך זמן, עדיין החשיבות של ניצול זמן ה- PMO והורדת המעמסה ממנהל הפרויקט, המשאב המוגבל בזמינותו, מובנת לכולנו.
לתוכנות ניהול הפרויקטים יש יכולות לביצוע חלק מדוחות אלו ומוטב שנבדוק את האופציה להשתמש בהן.
לכל הדוחות המותאמים לאירגון כדאי ומומלץ להשתמש בקובץ אקסל או אקסס אחד (קובץ אב) אשר יכיל את כל הנתונים ומשם ניתן יהיה לבנות את כל הדוחות המותאמים.
בארגון גדול דיו ניתן לבנות דוחות אוטומטיים אשר מתוכנתים לבנות כל דוח על פי דרישתינו. באירגונים קטנים, ניתן לבצע מיניפולציה ע"י כלים פשוטים על מנת לבנות את הדוחות.

ברוב הפרויקט תהיה כדאיות ל לבנות בדיקות אוטומטיות לטיב הנתונים (Data integrity) רצוי לבנות סדרת בדיקות (וולידציות) אשר נריץ על קובץ האב או על תוכנת ניהול הפרויקטים. חשוב לזכור לבנייה ידנית של חלק מהנתונים מעלה את הסיכון לנתונים שגויים אך מסובכת מידי להעשות באופן אוטומטי, על כן החשיבות עולה לכלי בדיקה אלו.

חשוב לזכור שבכלים אלו ניתן גם להשתמש בשלב הסגירה של הפרויקט. בשלב הסגירה אף עלולות לעלות תביעות והכלים שעזרו לנו לקבל החלטות במהלך הפרויקט יכולים לשמש ככלי להוכחת הצדדים על התנהלות הפרויקט.
בעת הסקת מסקנות מהפרויקט נוכל להשתמש בנתונים אשר הפקנו במהלך הפרויקט ולעשות חיתוכים ברמת כלל הפרויקט של תכנון מול ביצוע ומהם נוכל לגזור מסקנות לפרויקט הבא.

פירוט הפרויקט
דו"ח המכיל  למעשה את פירוט כלל הפרויקט.
יש לאפשר נגישות לכל רמה מבצעת לפי הצרכים שלה לנתוני הפרויקט: לו"ז, כספים וסיכונים.  תוכניות אלו יפורסמו באופן תדיר במקום נגיש למנהלים השונים של הפרויקט.

דו"ח שינויים
דו"ח המרכז את כלל השינויים אשר חלו מאז הפרסום האחרון של הפרויקט. למשל פעילויות שהתווספו, נמחקו או תאריכים שהשתנו לפעילויות מסויימות.

דו"ח פעילויות צפויות
דו"ח זה יכלול את הפעילויות הצפויות לשבוע/שבועיים/חודש הקרובים, יקבע לפי עומס העבודה. חשוב שיתבצע סינכרון עם המערכת בה מנוהל הפרויקט ויתאפשר ייצוא פשוט ומהיר ממערכת זו.
יש לשים דגש על יכולת מיון/סינון לכל גורם בפרויקט לפי הפעילויות המעניינות אותו ולמנהל הפרויקט ע"מ לבצע מעקב בחיתוך רוחבי.

דו"ח פעילויות מאחרות
כלל הפעילויות המאחרות הינו כלי חשוב גם לרמה הניהולית על מנת לנתב משאבים ופוקוס ניהולי וגם לרמה המבצעת על מנת לבחון את הביצוע מול התכנון. כלי זה צריך לכלול פונקציה של המשתמש לסנן את המידע הרלוונטי לו.
על ה PMO- לקבוע מפתח שבו ישתמשו לקבוע את רמת הסיכון מכל איחור.
כלי משלים לדו"ח זה הינו מעקב אחר מספר הכלים המאחרים לפי רמת סיכון.

תכנון מול ביצוע
כלי ניהולי לרמת ההנהלה אשר מבקשת לבחון חלקים מהפרוייקט או את הפרויקט בשלמותו. כלי זה יחד עם דו"ח הכלים המאחרים יהווה את אבן הבוחן למצב הפרויקט.

חישוב שרשרת אוטומטי:
דו"ח זה יכול להשלים את כלי השרשרת הקריטית בתוכנת ניהול הפרויקטים על מנת לזהות את הנתיב הקריטי בפרויקט.
כאשר אנו מייצאים את הפרויקט לאקסל ניתן לעשות מניפולציה קלה על מנת לזהות את הכלים המשפיעים על השרשרת לפי early date של הפעילות המקדימה וה late date של הפעילות המושפעת.

דוגמא לנתיב קריטי בתחילת הפרויקט:
 

דוגמא לנתיב קריטי בזמן ביצוע:
 

מערכת לניהול שינוים:
לאחר הבניה הראשונית של תוכנית הפרויקט, עלינו להקפיאה וליצור Baseline. מנקודה זו בזמן ועד תום הפרויקט ניתן לבצע שינויים אך עלינו לתכנן איך יהיה לשנות את תוכנית זו בעתיד. כפי שידוע לכל מנהל פרויקט בתום הפרויקט הראשון שלו, התוכנית שמאושרת לביצוע, הינה פתוחה לשינויים.
אם ניתן לכל עובד בשטח לאשר את השינוי אשר הוא רוצה לבצע, המערכת לא תצליח להתיישר עם שינוי זה, ויתר על כן לא ברור אם שינוי זה הוא לטובת כלל המערכת.

על כן בתחילת הפרויקט מנהלת הפרויקט צריכה להחליט:

  • מי מאשר את השינויים?
  • תדירות השינויים - כל כמה זמן ניתן לשנות את התוכנית.
  • גורמים המושפעים מכל שינוי.
  • מערכת המידע בה נשתמש לבקרת ותיעוד השינויים.

הגשת בקשה לשינוי תתבצע באמצעות מערכת אוטומטית של הארגון, תשלח לכל בעלי העניין, אשר יגיבו להצעה\יעריכו את השפעת ההצעה, ורק אחרי סבב זה תגיע לדרג מקבלי ההחלטות עם הערכת הסיכונים של בעלי העניין. גם שינויים מחויבי מציאות יעברו את התהליך כדי לוודא תקשורת לכל בעלי העניין והערכת סיכונים כמו גם תוכניות התמודדות עפ"י הצורך.
בפלטפורמה מסוג זה ניתן להשיג זמינות גבוהה ונקודה אחת אשר מרכזת את כלל השינויים, אפשרות להגיב לשינויים במועדים (JIT) ותיעוד קל ונוח.
 

אופן ההפעלה:
שלב הייזום:
השלב בו הגורם ששואף לשינוי בודק את היתכנותו ואת האופציות השונות אשר עומדות לראשותו. בשלב זה עליו לעבוד עם מהנדס התכנון והבקרה של הפרויקט (planner) ולבדוק את האופציות העומדות לראשותו. אם יש צורך לבצע מספר what-ifs זהו השלב שעושים את הניתוחים השונים, אך חשוב לזכור שלפחות what-if יבוצע. ייזום השינוי יכול לקחת זמן מסוים וחשוב שיתבצע לפני ההגשה של השינוי במערכת.
ההגשה: שלב בו מתכנן הפרויקט (planner) פותח קריאה לשינוי ובה הוא בוחר את כל הגורמים המושפעים מהשינוי. עליו לצרף הסבר מפורט של השינוי אשר כולל את הגדרת הבעיה והפתרון שמציע השינוי. יש להגדיר את ערסלי העבודה שמשתנים ולבצע what-if אשר מראה את המצב הנוכחי ואת המצב אחרי השינוי אשר נבחר מהשלב הקודם. שלב זה הוא בעיקרו טכני ולרוב לוקח זמן מועט. מערכות שמתממשקות אוטומטית ידעו לשלוח דוא"לים לגורמים הנבחרים.
ניתוח ההשפעה: השלב בו כל הגורמים המושפעים בודקים את השינוי על הדיסיפלינה אשר הם אחראים עליה. יש לקטלג את רמת הסיכון מהשינוי, להוסיף את ההשפעה על הדיספלינה עליה הוא אחראי.
ישיבת אישורים: זהו השלב הראשון בו מנהל הפרויקט נחשף לשינוי. בשלב זה המנהל מקבל תמונה שלמה של מה הולך להשתנות וההשלכות על כך. למנהל מספר אופציות: דחיית השינוי, קבלת השינוי או החזרת השינוי לשולחן העבודה ודרישת שינויים נוספים
יישום: יש לשלוח את סיכום הישיבה עם כלל השינויים המיושמים ואת רשימת השינויים שנדח.

לסיכום
מערכות ושיטות רבות יכולות לעזור בניהול הפרויקט. יש להשכיל לעשות שימוש נכון בכלים אלו.

שימוש חסר במערכות יביא אותנו לניצולת נמוכה ולאי יכולת לראות את התמונה הגדולה ב"ערפל הפרויקט". שימוש במערכות עודפות, יוביל לבירוקרטיה עודפת אשר תוריד את יעילות הפרויקט.
על כן עלינו למצוא את דרך הזהב ולהתאים את המערכות באירגון ובפרויקט לצרכים הספציפיים הרלוונטים באותה נקודת זמן.

 


על אופיר רייכרט
מנהל פרויקטים בקבוצת אביב בעל התמחות בניהול פרויקטים ו- PMO

offirr@avivil.com
מהנדס תעו"נ עם ניסיון עשיר בתחום ה-Semiconductors והתמחות במערכות תומכות החלטה ו- PMO.
כיום בתפקיד מנהל מערכת ניהול רכש.
תפקידים בעבר: בעבר שימש כמנהל תחום ניהול פרויקטים באביב, מנהל אתר ניו מקסיקו בחברת AMCG, אינטגרטור לפרויקט הקמת מפעל Semiconductors גדול.
צבר במהלך שנותיו המקצועיות, ידע נרחב ב- PMO אשר כולל ניתוח שרשראות קריטיות, תכנון ובקרת פרויקטים ובמערכות מידע.


 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798