חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
25/09/2018
 
 
 
תהליך הערכת עובדים
חזור לרשימה
 
תאריך: 22/06/2008
כותב: אביחי אלבז
כתובת דוא"ל:  arelbaz@bezeqint.net
 

האתגר הניצב כיום בארגונים בכלל ובחברות הייטק בפרט היא שימור עובדים איכותיים ובכך למנוע בריחת מוחות וידע.
ארגוני הייטק מאופיינים בניידות עובדים גבוהה בהשוואה למגזרים אחרים. רמת שביעות רצון גבוהה של עובדים יוצרת לקוחות מרוצים
אני מאמין כי למנהלים כמו לעובדים במרבית הארגונים יש מערכת ערכית המניעה אותם בנוסף לצורך הבסיסי של רווח .

לארגון חשוב כי הפרט יבין את החזון  והיעדים הארגוניים .
מצד שני עולה כי : מנהלים נמנעים מלהעניק משוב אישי וערכה לביצועי העובדים שלהם. 
במסגרת סקר שביצעה חברת Ken Blanchard בקרב 1400 מנהלים עלה כי 82% נוקטים בדרך של המנעות ממתן משוב מתאים (שבחים, הכוונה מחדש)
תהליך הערכת עובדים יכול להוות את אחד הכלים המשמעותיים הקימים בידי מנהל כדי לקיים ולבנות  מערכת יחסים (והרי בסוף הכל יחסים) מנהל – עובד .

עידוד  העובדים לרמת הישגים גבוהה. ניתן להשיג לא רק מעידוד חומרי אלא גם מהפעלה של פעילויות הערכת עובדים בארגון. הערכת עובדים באמצעות משוב  360 מעלות ככלי לאבחון עמדות עובדים ביחס לממונה וביחס לקבוצת העבודה, הערכה עצמית של התפוקות וכמובן הערכה של המנהל את העובד. ((Department 1997.)

התהליך מעריך את ביצועי העבר של העובד ואת הפוטנציאל העתידי של בצועיו. הערכת עובדים מזהה את כיווני ההתפתחות הנחוצים לעובד, את מטרות העבודה ובנוסף מסייעת לבחור את האנשים הנכונים לעבודה הנכונה.

הערכת עובדים ככלי ניהולי מעצימה  את המוטיבציה של העובד ומביאה  לרמת שביעות רצון גבוהה יותר ובכך משפרת את תפוקות הארגון.
התהליך מגדיל את המוטיבציה של העובד להישגיות גבוהה יותר ולאיכות תפוקות טובה יותר.

רקע בהתפתחות הערכת הביצועים של ימנו :

בתחילת המאה שעברה, תיאוריית הניהול המדעי של פרידריך טיילור וקו הייצור ההמוני של הנרי פורד חוללו מהפיכה  בתעשייה והביאו לשיפורים עצומים בפריון. עובדים החלו להתפס כחלקי מכונה שיש לשלוט בהם כדי לאפשר למכונה להשיג את הביצועים הטובים ביותר. הערכת ביצועים שימשו ככלי למדידת הביצועים האישיים של הפועל , ונועדו לגרום לפועלים לקבל אחריות לפעולות הייצור והשירות שביצעו.
בתחילת שנות החמישים של המאה ה- 20 הערכות ביצועים כבר היו שכיחות בארגונים "דמויי מכונה".


לאחר מלחמת העולם השנייה , כאשר ארגונים תעשייתיים גדלו למימדים גדולים, הערכות ביצועים הפכו לכלי המועדף לשליטה ניהולית . הן ניבנו בעיקר לפי רשימות של תכונות והתנהגויות (דייקנות, חריצות, ניקיון וסדר, שיתוף פעולה) ולא לפי התוצאות שהושגו בעבודה בפועל. מוקד ההערכה היה "גישת העובד לעבודה"

בשלהי שנות ה- 40, הוצגה פילוסופיית ניהול חדשה ע"י פיטר דרוקר - בשם "ניהול לפי יעדים " – MBO וגררה אחריה מבנה חדש של הערכת ביצועים. משלב זה הביצועים האישיים נבחנו לפי מידת הצלחתו של העובד בעמידה ביעדים, אשר לרוב היו כמותיים.

בשנות ה- 80 , הפופולריות של ה- MBO הייתה בשיאה אבל התחילו להשמע ספקות לגבי יעילותה. ארגונים רבים הבינו ש – MBO אינה מספקת את התוצאות שהבטיחה וכי הערכת ביצועים המבוססות על פילוסופיה זו אינה מניעה את העובדים להתאמץ יותר משום שהעובדים התנגדו לעצם התהליך. בארגונים רבים נעשה מקובל "להגמיש" את הנתונים כדי להפיק הערכות ביצועים טובות יותר לעובדים ולממונים שהתוצאה שלהם העלאת שכר.


שנות ה-80, היו מאופיינות גם בהתעוררות גישת הניהול האיכותי – TQM שלפיה אי אפשר להשיג שיפור מתמיד ואמיתי בקביעת יעדים מספריים אלא רק על ידי כלל המערכת, כך שכל חלקיה יפעלו יחד בהרמוניה (העובדים, שיטות עבודה, המבנים והתהליכים, הכלים וסביבת העבודה). שינוי הגישה הביא לפיתוח טכניקות להערכת ביצועים הקריות  º 360 כלומר – שביצועיו של כל עובד מדורגים על ידי הממונה, הכפיפים, העמיתים לעבודה והלקוחות .

כיום ,שפת הניהול של היום היא שונה מבעבר המנהלים הנוקשים של העבר הוחלפו ב"זן" חדש של מנהלים שאמורים להיות אכפתיים, פתוחים ונדיבים יותר בגישתם ליחסי העבודה בארגון.
ומילות המפתח של היום הם "העצמת עובדים", "צוותים" "העובד הוא המשאב החשוב ביותר שלנו" אך באופן בסיסי תהליך הערכת הביצועים לא עבר שינוי מהותי משנות ה- 80 .

ע"פ איבנוביץ ומאטסון (1999) הערכת ביצועי העובדים כוללת שתי שאלות מרכזיות:
א. האם העבודה נעשית באופן אפקטיבי ?
ב. האם הכישורים והיכולות של העובד מנוצלים באופן אפקטיבי ?
תהליך הערכת עובדים הנו כלי משמעותי ביותר שבא להטמיע את אסטרטגיית הארגון שעיקרה התמקדות בתפוקות זוהי בעיקרה תרבות\אקלים ארגוני שבא לידי ביטוי בתהליכי עבודה,בהגדרת יעדים ברורים לכל עובד ובמחויבות שלו ושל המנהלים שלו בהשגתם .
Kathryn Whymark and Steve Ellis (2002 ) טוענים כי פיתוח העובד ופיתוח תוכניות קריירה חיוניות לעובד ולארגון ולביצוע מטלות אלה יש להשתמש בתהליך הערכת עובדים º 360.

סביבת העבודה היום דינמית ומשתנה והיא מאופיינת בשינויים מהירים בסביבה .הארגון חייב לעדכן ולבחון באופן תדיר את האסטרטגיה שלו לשינויים אלו מכך משתמע שגם העובדים מחויבים להשתנות על מנת לעמוד בדרישות והציפיות .

ארגונים משתמשים במגוון תגמולים על מנת לשמר עובדים לאורך זמן ולעורר בהם מוטיבציה ושביעות רצון שיביאו להשגת מטרותיהם האישיות והמטרות הארגוניות בין יתר התגמולים מופעים שכר, פרסים והכרה.

אדוורד ואוון (1996) טוענים כי כדי לחלק תגמולים באופן הוגן יש לערוך הערכת ביצוע.
להערכת ביצוע יש תפקיד בהצלחת הארגון. חיוני ביותר לבצע סנרגיזם בין תהליך הערכת עובדים לבין מערכת התגמולים כדי שהעובד יבצע את תפקידו באופן אפקטיבי עליו לקבל משוב על ביצועיו- ידיעת תוצאות הבצוע מסייעת בתהליך השינוי הרצוי ומגבירה את המוטיבציה ושביעות הרצון .

ע"פ צינר והופשטטר (1995) ואיבנוביץ ומטסון ( 1999) המטרות של תהליך הערכת עובדים היא:
• לספק בסיס להענקת תגמולים, הכוללים העלאה בשכר, קידום, העברה, פיטורין וכו'.
• שיפור התפוקה- עד כמה ובאיזו רמה השיג העובד את היעדים הקשורים לתפקידו לשם כך על העובד לדעת מראש מהן התוצאות המצופות ולקבל מידע שוטף על מצב התקדמותו.
• לתקף את האפקטיביות של תהליך מיון עובדים.
• להעריך את תוכניות ההכשרה שנעשו עד כה .
• לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוהה.
• לזהות את צרכי ההדרכה – מידע על בעיות בביצוע מטלות ברמת הפרט והארגון = אלה מכתיבים את צורכי ההדרכה של הארגון.
• שיפור יחסי העבודה בין הממונים והכפיפים באמצעות מידע עובדתי, מציבה מערכת להערכת ביצוע סטנדרטים מוגדרים וברורים לכל , כנגדם ניתן להעמיד את ההישגים בפועל של העובד, על בסיס הוגן.

ניתן לראות כי המטרות הנ"ל מתחלקות לשניים ה- 4 הראשונות מתייחסות להערכה לצורך שיפוט- ומתמקדת בביצועי העבר, ו- 3 האחרונים מתייחסת להערכה שמטרתה פיתוח העובד שבאה  לשפר את ביצועי העובד לעתיד
הגישה החדישה ביותר כיום להערכת עובדים היא גישת משוב º 360. 
גישה זו מתוארת בספרות כמקור רב- הערכתי כמכשיר רב דירוגי. גישה זו יוצרת הערכה מארבעה נקודות מבט:
1. הערכה מלמטה למעלה אשר בה העובד מעריך את תפוקות המנהל הממונה.
2. הערכה של עמית לעבודה ביחס לתפוקות העובד.
3. הערכה עצמית כאשר הפרט מעריך את תפוקותיו כולל תחומים שבהם עליו להתאמן ולהתפתח בעתיד.
4. הערכה מלמעלה למטה, שבה המנהל מעריך את העובד הכפוף לו.

 מסקר של CARENT  ישראל לשנת 2001-2003  בקרב 1222 מנהלי משאבי האנוש בארגונים בהם 100 עובדים ויותר בישראל    עלה כי
קבוצת העובדים המוערכים במידה הרבה ביותר בארגונים הם העובדים המקצועיים / טכניים (81%). לאחריהם מוערכים מנהלים (74%) ועובדים פקידותיים / מנהליים (70%). 56% מבין הארגונים מעריכים את עובדי הכפיים. בתחום ההי טק מתבצעת הערכה רבה יותר לכל סוגי העובדים – לדוגמא בתחום ההיי טק מעריכים 93% מן הארגונים את העובדים המקצועיים / טכניים.
המעריכים הם בעיקר הממונה הישיר (81.5%) והממונה העקיף (51%) בכמעט ממחצית הארגונים    (47%) מעריך גם העובד את עצמו.

שביעות רצון עובדים ממקום העבודה
ארגונים ועובדים מצויים ביחסי חליפין; הפרט בא לארגון עם צרכים, רצונות ומיומנויות והוא מצפה למצוא סביבת עבודה שבה הוא יוכל להשתמש בכישוריו ולספק רבים מצרכיו הבסיסיים.
כמו כן הפרט עורך השוואות בין השקעותיו בארגון לבין התמורה שהוא מקבל באמצעות תגמולים ותמריצים ארגוניים וכן בין יחס זה לבין מה שאחרים שדומים לו מקבלים עבור השקעה דומה. ככל שיחסי החליפין הללו כדאיים וחיוביים יותר מנקודת הראות של העובד כך הוא יראה שביעות רצון גבוהה יותר מהארגון. MOWDAY, KOBERG & MCARTHUR  (1984).

ראשוני החוקרים MARCH&SIMON (1958) טענו בנושא תחלופת עובדים , טענו כי עובד שמידת שביעות הרצון שלו גבוהה מהארגון יפתח מחויבות גובהה לארגון- תיאוריה זו פותחה מתחום הפסיכולוגיה שבדקה את עמדות העובדים כלפי העבודה.

בשנות השבעים והשמונים  HERZBERG (1966)הוגדרה שביעות רצון כעמדה חיובית שיש לעובד כלפי מקום העבודה שבאה לידי ביטוי בהזדהות שלו עם יעדי הארגון ולתרום להשגתם.


ע"פ כהן (1990) עמדות של עובדים כלפי מקום עבודתם נוצרות ממצרף של כמה גורמים ולדעתו יש להתייחס ל5 היבטים:
1. הזדמנות לקידום.
2. יחס הממונה = מנהל.
3. שכר
4. חברים לעבודה.
5. גורמים אינטריזיים.

העובד מפתח עמדה חיובית למקום עבודתו אם מכלול הגורמים המשפיעים על עמדתו יוצרים אצלו תחושה של שביעות רצון.  השפעתם של כל אחד מן הגורמים על תחושת שביעות הרצון של העובד כנראה אינה אחידה ותלויה במידה רבה בטיב הציפיות של העובד, בסדר העדיפויות שהוא מעמיד כלפי המסגרת התעסוקתית, בצרכיו הסובייקטיביים ובנטיותיו .
הערכה של שביעות  הרצון של העובד תהיה סובייקטיבית ומושפעת מגודל הפער שבין ציפיותיו לבין הערכתו את המידה שציפיותיו אלה תתמלאנה.
התחושה הסובייקטיבית של שביעות רצון גוררת נטייה להישאר במקום העבודה. מאידך, תחושה של חוסר שביעות רצון עלולה לעורר בעובד רצון לחפש אלטרנטיבות תעסוקתיות.

אחת המטרות או המשימות העומדות בפני מנהלי משאבי אנוש בארגוני הייטק היא גיוס עובדים שרמת היכולות שלהם גבוהה ולהקטין את מס' העוזבים ככל האפשר ,היום כמובן נאלצות חברות לפטר אך נק' זו רק מחזקת את עמדתי כי על העובדים הנשארים מוטלת אחריות ותפקידים גדולים יותר ומכאן הצורך לעובדים עם יכולות גבוהות.

 
קיימים שלושה סוגים עיקריים של תגמולים:

תגמולים אקסטרינזיים :
 רמת השכר, פוזיציה בארגון, שביעות רצון משכר וקידום, ביטחון תעסוקתי.

תגמולים אינטרינזיים :
 עומס בעבודה, עושר העיסוק, זהות המטלה, מגוון מיומנויות ואתגר בעבודה.

תגמולים אקסטרינזיים:
הכוונה לתגמולים שאינם מהווים חלק אינטגרלי מהעבודה עצמה אלא הנם גורמים חיצוניים הנלווים אליה. כגון: קידום, מיקום בהיררכיה הארגונית ושביעות מרמת שכר, ביטחון תעסוקתי.

עובדים משווים את שכרם לשכר הממוצע בארגונים אחרים, עבור אותו תפקיד. ההשוואה של השכר הארגוני לשכר המקובל בשוק העבודה משפיעה על תחלופה. כאשר השכר שעובד מקבל גבוה, קטן הסיכוי לתחלופה, בשל קושי למצוא ארגון המשלם שכר גבוה יותר ולהפך, שכר נמוך מגדיל את שיעור התחלופה. לכן מעסיקים צריכם לעצב מדיניות תשלומים אשר תסייע בהקטנת תחלופה ולא לאמץ תפקיד פסיבי ולהסתפק במסגרת השכר הממוצע הנהוגה בשוק העבודה LUCIFORA. (1998)

תגמולים אינטרינזיים
הכוונה  לתגמולים המהווים חלק אינטגרלי מהעבודה, כגון: עומס בעבודה, עושר העיסוק, זהות המטלה, מגוון מיומנויות ואתגר בעבודה.
במחקרים בשנות השבעים והשמונים נמצאו כי תגמולים אינטריזיים כבעלי הקשר החזק ביותר עם שביעות רצון.
למרכזיות העבודה בחיי הפרט יש השפעה ישירה חיובית על שביעות הרצון של מועסקים מאפיוני סביבת עבודתם. בעלי מרכזיות עבודה גבוהה מייחסים ערך רב לעבודה עצמה המהווה חלק חשוב מזהותם ומהדימוי העצמי שלהם. לכן הם מייחסים חשיבות רבה יותר לתגמולים אינטרינזיים מאשר בעלי מרכזיות עבודה נמוכה. ( PFEFFER & LAWLER 1980 )

תגמולים חברתיים :
התייחסות בהוגנות ובכבוד לעובד, יחס המנהל הממונה, חברים לעבודה.
תורת ההוגנות של אדמס אצל בר – חיים (1998) טוענת כי הפרט מצפה להוגנות ביחס בין תגמוליו להשקעתו לזה של אחרים, עימם יש לו יחסי גומלין ישירים או עקיפים, כלומר העובד מצפה שאם הוא משקיע מאמץ, זמן עבודה ,השכלה וניסיון התרומה שיקבל תהה הוגנת בהשוואה למה שמשקעים אחרים ככל שאי הצדק הנתפס גדול יותר, כך גדלה המוטיבציה של העובד לתיקון המצב.
                 
הכוונה לתגמולים שאינם חלק אינטגרלי מהעבודה עצמה, אך מהווים את סביבת העבודה. תגמולים מסוג זה משקפים את התרבות הארגון, כגון:  התייחסות בהוגנות ובכבוד לעובד, יחס המנהל הממונה, חברים לעבודה,
ההנחה היא שהעבודה אינה מסגרת שמטרתה לענות על צרכיו החומריים של האדם בלבד, אלא מהווה מסגרת חברתית עבורו ובה העובד מבלה חלק ניכר מזמנו.
בתמיכה חברתית ממקום העבודה הכוונה לצרוף התמיכה מעמיתים, ממונים וכל שאר הגורמים עמם בה הפרט בקשר במסגרת עבודתו.
הנחה הרווחת בספרות המקצועית היא שפרטים מעדיפים הוגנות ביחסי חליפין.
הוגנות קיימת כאשר התשומות והתפוקות של אדם בנוגע לארגון קשורות זו לזו והיחס ביניהן הוא במסגרת הסטנדרט המקובל.
גישת החליפין – החברתי, גורסת כי תמיכה ארגונית יוצרת רגשות של חובה, אשר תורמות להתנהגויות בעבודה. במושג תמיכה ארגונית הכוונה לאופן שבו הפרט תופס את מידת תמיכת הארגון בו.  תמיכה ארגונית נמצאה כמנבא הטוב ביותר להתנהגות העובד, לשביעות רצונו מהארגון ולרמת המוטיבציה שלו. HORE & WAYNE (1993).

עקרונות ותועלות של תהליך הערכת ביצועים

הערכת ביצועים מהי ?
הערכת ביצועים הינה תהליך מובנה המיועד להעריך את ביצועי העובדים בתקופה שחלפה ולספק להם היזון חוזר על ביצועיהם לצורך שיפור הביצוע בעתיד.
זהו תהליך מתמשך של צבירת נתונים על תפקודיו השונים של העובד, אותם מנתח המעריך בפרקי זמן קבועים באמצעות טופס הערכה. כל זאת במטרה לזהות תחומים הדורשים שימור, שינוי או שיפור .
תחומים אלו ידונו בשיחת משוב עם העובד אשר תסכם את תהליך ההערכה לאותה שנה ותתווה את היעדים והפעילויות לשנת העבודה הבאה.


במה שיחת הערכה  שונה מכל שיחה שבה המנהל\ממונה מעריך ומשוחח עם עובדיו או למה כדאי למנהל להתאמץ ?

א. בחיי היום-יום המנהל נותן משוב מיידי לאירוע חריג, חיובי או שלילי (רוב המנהלים מודים שהם טובים הרבה יותר ב"נזיפה" מאשר ב"לטיפה").
רוב חיי העבודה מורכבים מאירועים רגילים, בלתי חריגים, כלומר – אירועים שאינם זוכים להתייחסות מספקת. לסיכום כל האירועים (חריגים כשגרתיים),אחת לזמן מה,יש חשיבות רבה.

ב. בחיי יום-יום המנהל מתייחס לעובדים החריגים, המצויים בקצוות: הבעייתיים והמצטיינים. אך רוב העובדים הם עובדים רגילים, בינוניים,    שאינם חריגים. הם אינם מהווים בעיה עבור המנהל – ולפיכך גם מקבלים מעט התייחסות ממנו. שיחת ההערכה היא ההזדמנות להתייחסות.

ג. בחיי היום יום – לא מתאפשרת שיחה עם העובד על תכניותיו לעתיד וציפיותיו לטווח הרחוק. שיחת ההערכה היא הזדמנות טובה לברר נושאים אלו עם המוערך ולבנות איתו תכנית פיתוח ושיפור אישית בהתאם,מוגדרת ביעדים.

מטרות התהליך
1. שיפור ביצועי העובד דרך מתן משוב ובניית תכנית שיפור.
2. העלאת המוטיבציה ושביעות הרצון של העובד.
3. יצירת קישור בין קידומו והתפתחותו של העובד בארגון לבין הישגיו האישיים.
4. הגדרת יעדי העובד לשנה הבאה.
5. שיפור הדיאלוג וההיכרות בין העובד למנהל.
6. איתור נושאים / תחומי פעולה בהם נדרשת הדרכה ותמיכה לעובד.
7. מהווה מנגנון בקרה שבאמצעותו ניתן לזהות,לאתר ולטפל בגורמים.


חובה לקחת בחשבון כי מצויים מס' מקורות לטעות בהערכת הביצועים להם יש לתת מענה בתהליך ההכנה המתבצע אצל הממונים ואצל העובדים

ע"פ צביקה סגל "פורום משאבי אנוש" (2003) קיימים מס' מקורות טעות בהערכת ביצועים:
1.  אפקט HALO    
הבעיה : הערכת כללית על העובד מושפעת על מאפיין אחד או מושפעת ממנו הכוונה היא "לאירוע" אחד של העובד עליו מבוססת הערכה כלפיו.
2. BIAS שיטתי או קבוע 
הבעיה: הדרישות של כל מוערך שונות וכך יש מעריכים הנותנים בצורה שיטתית ציונים גבוהים או נמוכים יחסית למעריכים אחרים.
3. טעות הרושם האחרון
הבעיה : מכיוון שהערכות נעשות כל 6 חודשים לערך קיימת נטייה לבסס את ההערכות על ההתנהגיות האחרונות של העובד ולא להתחשב במכלול התנהגויותיו במהלך התקופה.
4. טעות המידע החסר
הבעיה: במועד קיום התהליך המערכים מתבקשים להעריך את עובדיהם אפילו אם כמות המידע שיש להם על עובדיהם אינה מספקת.
5 .    טעות הדרוג הממוצע
הבעיה: יש מעריכים שמתקשים לתת לעובדיהם הערכות קיצוניות ואי לכך הערכותיהם מתרכזות סביב הציון הממוצע
6 .    טעות הייחוס
הבעיה : המעריכים מערבים בביצוע ההערכות ייחוסים חיצוניים או פנימיים לסיבות בבסיס איכות ביצועי העובד.
 

 

במהלך עבודתי חקרתי את אחת החברות הרבלאומיות הפועלות בארץ :
בדקתי את הקשר בין תהליך הערכת עובדים לבין מרכיבי שביעות רצון של העובד. 
מרכיבי שביעות הרצון כללו הקשר בין שביעות רצון ממקום העבודה, עומס עבודה, בטחון תעסוקתי, יחס של הוגנות וכבוד.
באופן כללי הממצאים מאוששים  את השערות המחקר באופן מובהק  בשני מרכיבי שביעות הרצון אצל הנבדקים האחד שביעות רצון כללית והשני שביעות רצון מיחס הממונה.
ע"פ Tom Piters (סטטוס 2001)  פיטרס טוען כי "למנהלי משאבי אנוש נורא חשוב לעשות לעובדים כל מיני פעילות, שהם חושבים שיחזיקו אותם בעבודה. הם כנראה לא קראו את המחקרים שגילו כי מידת שביעות הרצון של העובדים ומשך הזמן שיישארו בחברה תלויים באופן מובהק באיכות המנהל הישיר" כלומר ביחס, בניהול, ובמנהיגות שהוא מביא לעובדים שלו.
מחקר אחר DIAS& GOMES-MJJIA  (1997 ) מראה כי לתגמולים לא כספיים אצל עובדי הייטק  הוא מניע חזק יותר בשביעות רצון ובהנעה .

הארגון אינו פועל בחלל ריק  ע"פ מודל FIT (ד"ר צבי סגל אונב' דרבי, 2002) הארגון מגיב לסביבה ומתאים עצמו איליו.
מיד בסמוך לרכישת החברה הישראלית ע"י התאגיד הבינלאומי בוצעו בחברה שינויים מבניים וארגונים ע"פ מדניות התאגיד שכלל האסטרטגיה עסקית חדשה – כניסה לפלחי שוק חדשים ומוצרים חדשים הדבר חייב את מחלקת משאבי אנוש לתרגם את האסטרטגיה הזו לפרקטיקת משאבי אנוש לדוגמה בגיוס עובדים חדשים וגידול במצבת כוח האדם בחברה – החברה גדלה ב- 100% כ"א בשלב זה עוד לא בוצע תהליך של הערכת עובדים אך הגידול סימן לעובדים כי החברה בצמיחה ומקום העבודה שלהם מובטח.
באשר למרכיב השני – תגמול . גם כאן עם רכישת התאגיד את החברה המקומית הונהגה מדיניות של מדרג משרות ע"פ קריטריונים ברורים והגדרות תפקיד ממנו נגזר השכר של העובד בבד בבד החברה הייתה  שותפה  בסקר שכר ארצי ועולמי שמשווה את עליות השכר בחברות הייטק רב לאומיות WDSON WAYET- הדבר הביא לשיפור משמעותי ומיידי של השכר של העובדים שנע בין 15%-100% גידול. כמו כן הונהגה מערכת תגמול ע"פ ביצועים ועובדים זכו לעמלות ובונוסים נדיבים על עמידה ביעדים אישיים שתרמו לביצועי הארגון בכלל.
כמו כן הונהגו תוכניות רווחה כמו : חופשה מרוכזת בחו"ל לעובדים ובני\בנות זוגם ,תוכניות בריאות וכו'.
תהליך הערכת עובדים הונהג בתחילת שנת 2002  בתקופה זו התגברו פעולות הטרור, אינטיפדה השנייה ונוסף לכך חוסר הודאות הכלכלית עליית הדולר לערכים גבוהים ירידות חדות בבורסות בארץ ובעולם קריסת חברות ענק בינלאומיות וירידה בביקושים הביאו גם את התאגיד נושאו של עבודה זו כמעט לפשיטת רגל דבר שחייב כניסה לתהליכי שנוי עמוקים בחברות הבת שלה ובכללם ישראל.
בפרק זמן קצר ביותר ותוך כדי תהליך הערכת העובדים פוטרו מעבודתם בחברה העולמית כ – 18,000 עובדים בארץ פוטרו – 35% ממצבת כוח האדם, הוקפאו כל העלאות השכר ושחיקה "טבעית" בשכר נבעה מעליות שער הדולר, רביות ומדדים כמו כן צומצמו תשלומי החברה לעמלות ולחלק מהעובדים בוטלו הבונוסים. תוכניות הרווחה בוטלו לחלוטין.
כחלק מתהליכי השינוי הארגוני מרבית חברי ההנהלה בארגון כולל המנכ"ל עזבו/ הוחלפו  דבר שייצר זעזוע וחוסר וודאות אצל הנשארים, ומסכת שמעות = תקשורת בילתי פורמלית שלעיתים הייתה חזקה יותר מהמסרים הרשמיים.
במים סוערים אלה התקיים המחקר וסביר שהיה להם השפעה לתוצאות המחקר.

מטרת המחקר ברמה הישומית היא כי קיים קשר חיובי בין תהליך הערכת עובדים ובין מרכיבי שביעות רצון עובדים
תוצאות המחקר מאוששות את השערות המחקר באופן מובהק בשני מרכיבי שביעות רצון אצל הניבדקים: שביעות רצון כללית ושביעות רצון מיחס הממונה וזאת לאחר קיום תהליך הערכת עובדים.

הדיון אצל ארגונים מעלה את שאלת החיוניות של תהליך הערכת עובדים בכלל ?
האם הכלי הפך למטרה ולא לאמצעי ? האם מנהלים מבצעים את תהליך הערכה "כי צריך לעשות את זה ולגמור ?"
ואם כך הדבר האם העובד איבד אמון בתהליך דבר שגורר אחריו ירידה בשביעות רצון ובמחויבות שלו לארגון ?
אנו מתמודדים בתוך הארגונים עם מנהלים הדוחים את "המטלה" הלא נעימה או פשוט מבצעים אותה כדי לצאת לידי חובה ישנם כאלה שלוקחים את הנושא ברצינות ראויה אך יוצאים מתוסכלים שכן לא הצליחו למצות את התהליך העובד מתגונן ונעלב  במקומות שניתן ציון בהערכה מה שמעניין הוא הציון ולא התהליך המנהל לא מעוניין לתת ציון נמוך כדי לא לפגוע בתדמית שלו וביחסי העבודה עם הכפיפים וכו' .
Tom Coens and Mary Jenkin ( 2001  ) ניסו להתמודד אם שאלות אלה בספרם "חיסול תהליכי הערכות ביצועי עובדים".
בסקר של האגודה האמריקאית לניהול שנערך בקרב 2400 מחלקות משאבי אנוש , כספים, שיווק ומערכות מידע השיבו 86%  שתהליך הערכת עובדים קשורות להחלטות תגמול עובדים. 65% מהמשיבים דיווחו שהן משמשות לייעץ ו 64% דיברו על הכשרה ופיתוח . מטרות אחרות שהוזכרו בשכיחות גבוהה כללו קידום (45% )תכנון צורכי כוח אדם 43% , ושימור עובדים או פיטורין 30%.
המחקר  הצביע על כך שהרוב המכריע של ארגונים אינו שבע רצון מהתשובות שמספקות הערכת עובדים .
כדי להתמודד עם התהליך העקר של הערכת העובדים הנוכחי לארגון יש שתי אפשריות:
1. לרצות את כולם ובמקרה של מחקר זה את התאגיד \מנהל משאבי אנוש ולהמשיך בנוהל המטפח את האשליה שהערכת עובדים עובדת.
2. להשיק תהליך כלל ארגוני של חינוך וכלים נוספים שבאמצעותם מנהלים ועובדים יבינו מדוע תהליך הערכת עובדים נכשלות ויעדו על בניית אסטרטגיות להחלפתן בדבר אחר.
גם Dr. Zwi Segal  & Dr. Orna Lavi Steiner    (2002 ),מתוך מאמר של University Of Derby Israel Extension )
טוענים כי יש צורך בגישה מתקדמת יותר המשלבות טכניקות מתקדמות בהערכה ביצועים בארגונים.
הדיון על החלופות או כיצד להפוך את האמצעי הזה לכלי ניהולי אפקטיבי הוא אולי נושא לעבודה אחרת אך די יהיה להזכיר מס' אפשריות קיימות:

• אימון מנהלים: משותף ולא חד פעמי לקראת תהליך הערכה שעיקרו הנחייה וכיוון, הצבת יעדים ברי השגה, משוב אפקטיבי, פיתוח אישי, הכשרה וסיוע.
היעד הסופי של אימון הוא ביצועים או ביצועים משופרים כלומר לאפשר לעובדים להגדיל את תרומתם לערך העבודה ולארגון ככלל.

האם למנהלים יש את הכישורים להיות מאמנים ? השינויים המתחוללים בעולם העסקים מערערים את ההנחה בזו והיא הופכת להיות מורכבת.
• הלך רוח חדש נהלים ומבנים התומכים בטיפוח סביבה לומדת.
• הגדרת יעדים חייבת להיות וולונטרית כדי שתוכל להיות אפקטיבית (תוך כדי ראיה ושקיפות מלאה ליעדים הארגוניים)
• טיפוח הארגון למחויבות ורצון העובדים להיות יצרניים , בעלי תושייה,וחדשניים: על הארגון לעשות ככל יכולתו כדי לסייע לעובדים ולמנהלים לקבל את העובדה שהעובד הוא האחראי   בראש וראשונה לצמיחתו ולביצועים מוצלחים ולכך יש השפעה מכרעת על ביצועי הארגון.
• הכשרה ופיתוח של מודלים שונים של מנהיגות.
• להעדיף יעדים בודדים על יעדים רבים : יעד בודד אפקטיבי יותר.
• משוב אפקטיבי מתמשך ולא חד פעמי בתהליך הערכה: יצירת חזון משותף שיהיה מושך כדי ליצור שביעות רצון ומוטיבציה הדרושה להשגתו מבלי לגרום לעובדים להרגיש נשלטים, מאוימים, ופגומים  באופן כלשהו.
• תמריצים כספיים אינם תרופת פלא לשיפור בביצועים: בנית מערכת שכר הוגנת ותשלום הוגן ובמגביל פיתוח מערכות תמרוץ אחרות ולא כסף.
• שמירת המוטיבציה ושביעות רצון של כוח העבודה: המשימה של הארגון הוא לאפשר לעובדים למצוא משמעות בעבודתם. משמעות היא הכוח המניע של המוטיבציה האנושית.
• שימוש בטכניקות חדשות כמו Balanced Scorecard  ( Kaplan & Norton, 1996)וטכניקות של  Multi Sources Evaluation Process  (אצל ד"ר צבי סגל וד"ר אורנה לוי-שטיינר אונב' דרבי ,2002).
• יצירת הסכמה כללית ואמון בשינוי: יצירת אקלים ארגוני חדש ושונה שיוצר אמונה בתהליך ובפרט.

סיכום, אינני מציע  לבטל  תהליך הערכת הביצועים. יש לחזור לליבת התהליך שהניעו את הגישה והם בריאים ונכונים בעקרם במשך הזמן הכלי הפך למטרה ולא לאמצעי וכן האתגר היום של ארגונים ומנהלים הוא ליצור תרבות ואקלים המעמיד את השימוש בכלי הניהולי – משוב במקום הראוי לו . יש לחזק ולפתח אצל המנהלים בטחון עצמי ביכולת שלהם לנהל שיחת משוב שיש בה מצד אחד הקשבה , אמפטיות לעובד אבל גם יכולת להביא דרישות ניהוליות ממקום אפקטיבי ...האיך ? מסתבר כן חשוב ...

ע"פ פרופ' צביקה סגל "פורום משאבי אנוש" (יולי 2003) קיימים 10 אתגרים עתידיים  בקיום תהליך הערכת עובדים:
1. קישור ורטיקלי בין מרכיבי הערכת ביצועי העובד לאסטרטגיה העסקית של הארגון.
2. יצירת התפלגות אמינה בין העובדים (התפלגות מאולצת , התאמה..)
3. מציאת משתני מדידה כלל ארגוניים.
4. פישוט תהליך הערכת ביצועים.
5. חיזוק המהימנות והקפות של תהליך הערכת ביצועי העובד.
6. שמירת מטרת תהליך הערכת הביצועים ליתר הפונקציות של משאבי אנוש.
7. קישור דיפרנציאלי אמין בין ביצוע לתגמול.
8. שימוש בתפוקות מדידות ולא רק בתשומות.
9. קישור הורזונטלי בין תהליך הערכת ביצועים ליתר פונקציות של משאבי אנוש.
10. חיזוק הקשר בין שיפור ביצועים ברמת המיקרו (העובד) לשיפור ביצועים ברמת המאקרו (הארגון).

 



* אביחי יועץ ארגוני ומאמן אישי - "בצון -אלבז פיתוח אישי וארגוני" מומחה במשאבי אנוש .

 

 
תואר 1:BA מדעי המדינה וסוציולוגיה מוסד לימודי:אוניברסיטת בר-אילן
תואר 2:MA-HRM מוסד לימודי:אוניברסיטת דרבי
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
1.
תגובה - 24/06/2008 - avnerb
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798