חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
17/11/2019
 
 
 
הובלת שינויים בארגון
חזור לרשימה
 
תאריך: 24/06/2007
כותב: מעין אמיתי
כתובת דוא"ל:  maayan@roc.co.il
 
כל שינוי צופן בחובו איום, על המוכר והידוע. שינוי בארגון עלול להיות מלווה במתח, לחץ, האטה בעבודה, חבלה מכוונת, קרבות פוליטיים, הוצאת כסף מיותרת וזמן מיותר. כולם סימפטומים של התנגדות לשינוי, המביאים בסופו של דבר לתוצאה הפוכה מזו אליה כיוונו מובילי השינוי, קרי לירידה באפקטיביות הארגונית. אחד המפתחות העיקריים לניהול השינוי, הוא הבנת הסיבות להתנגדות אליו....
 

מהו שינוי? סוגים ורמות של שינוי ומדוע ארגונים משתנים – גורמים מכוננים

שינוי הוא אחד מן המרכיבים המהותיים והרווחים ביותר בחוויה האנושית. יחד עם זאת הוא גם מן המורכבים ביותר להגדרה. זאת:
1. כיוון שהוא כרוך במושג היציבות (אי השתנות) ומתגלה רק כאשר מנגידים אותו עמה.
2. כיוון שהגישה לשינוי מושפעת באופן מכריע מתפיסות תרבותיות, המדגישות עקביות או שינוי כבסיס להבנת המציאות.

הבחנה בסיסית בין שני סוגים או עומקים של שינוי מספקת מסגרת הגדרה לטבעה של התופעה.

שינוי ממעלה ראשונה: מעבר ממצב למצב או מהתנהגות אחת לשנייה בתוך מסגרת כוללת של התנהגות.
שינוי ממעלה שנייה: שינוי המסגרת הכוללת של ההתנהגות עצמה.

דוגמא לשינוי ממעלה ראשונה ברמה האישית יכול להיות מעבר מעישון סיגריות רגילות לסיגריות light, בעוד ששינוי ממעלה שנייה יהיה שינוי כולל בדרך החיים, הכולל הפסקת עישון מוחלטת, מעבר לתזונה טבעית, אימון גופני יומיומי, שינוי סביבת העבודה הלוחצת ומקום המגורים בלב העיר לסביבה כפרית מרוחקת המשלבת את החיים ה"קרובים לאדמה" לעבודה המשתלבת בהם באופן אינטגראלי.

היקף שינוי יחסי

 
 
 

סוג

השינוי
 
חלקי
כולל

שינוי ממעלה ראשונה

שיפורים במרכיבים ספציפיים קיימים בארגון

שיפורים בביצוע מעבר לכלל מרכיבי הארגון

שינוי ממעלה שנייה

טרנספורמציה המשנה את טבעם של מרכיבי מפתח בארגון

טרנספורמציה מוחלטת ושינוי בעצם טבעו של הארגון וטבעה של פעילותו

ההבחנה בין שני סוגי שינוי אלה היא חיונית לבחירה בין אסטרטגיות של שינוי. בשינוי ממעלה ראשונה פתרונות ניתנים להחלה באמצעות התאמות ו"כיוונונים" פנימיים, בעוד שהמערכת נותרת יציבה באופן בסיסי. בשינוי ממעלה שנייה חלופות פעולה פנימיות אינן מסוגלות לספק את התוצאה הרצויה ונדרש שינוי מעמיק בעצם טבעה של המערכת. רובם של מצבי השינוי דורשים עירוב של אסטרטגיות שינוי ממעלה ראשונה ושנייה, בלבול בין השניים עשוי להביא לקושי או אף להשגת ההפך מן התוצאה הרצויה. זאת, במיוחד כאשר אסטרטגיות המתאימות לשינוי ממעלה ראשונה מוחלות על מצבים בהם נדרש שינוי ממעלה שנייה.

כאשר עוסקים בשאלת השינוי בארגונים, אחת מהנחות היסוד המקובלות ביותר  היא, כי כדי לשרוד הם חייבים להשתנות באופן מתמיד. הסיבות לצורך בשינוי יכולות להימצא מחוץ לארגון. מחד, שינויים טכנולוגיים, עסקיים - כלכליים, גיאופוליטיים, סוציו - אקונומיים, סטאטוטוריים ואחרים,  בסביבה בה פועל הארגון, מאלצים אותו להערכות מחודשת, שתאפשר התמודדות עם אתגרי ותנאי הסביבה במתכונתה החדשה. מאידך שינויים פנימיים כגון שינויים בפן האנושי -  הרכב כוח העבודה, תחלופת עובדים, בפן הפוליטי - סכסוכי עבודה, היסט של מוקדי הכוח וקבלת החלטות, בפן הכלכלי – גירעון תקציבי מתמשך, גידול חד במשאבים זמינים, בפן התפעולי – תקלות חוזרות בתהליכי יצור ושירות, הטמעה של ציוד וטכנולוגיה חדשים, בפן המבני – הקמה של פונקציות חדשות, צמצום והתמקדות, Outsourcing של פונקציות ארגוניות וכיו"ב, כל אלה מעוררים את הצורך בעריכת שינויים בארגון.

בכל המקרים, צורך בשינוי ברמה כל שהיא ובעקבות גורם כלשהו, יתעורר כאשר ייווצר פער ביצוע המאיים על  יכולת התפקוד של הארגון או חלקיו. פער זה יכול לבוא לידי ביטוי במונחי כמות, איכות, עלות, אפקטיביות, יעילות, כושר תחרות, יחסי עבודה או כל מדד רלבנטי אחר ולהיחשב לפער בעיניהם של כל בעלי העניין בארגון – לקוחות, הנהלה, עובדים, בעלי מניות, רשויות, הציבור הרחב וכיו"ב. לא די בפער אובייקטיבי ביכולת התפקוד אלא הוא צריך להיות פער, שייתפס ככזה, בידי גורם אשר יש בידיו הכוח להניע תהליך של שינוי. קיומו של פער תפקודי משמעותי שהוא בו זמנית אובייקטיבי ונתפס על ידי גורם בעל עניין וכוח להניע תהליך שינוי הם תנאים הכרחיים מכוננים לאפשור תהליך שינוי ארגוני.

קו מחבר לכל סוגי השינויים המנוהלים בארגונים הוא "ערכיות חיובית" או מכוונות להשיג שיפור ביכולת התפקוד של הארגון או אחד מחלקיו.
עומקו של השינוי,  ומשכו של תהליך השינוי בהתאמה, יבחרו על פי מידת הסטייה הנדרשת מכללי המבנה ודפוסי התפקוד הקיימים.

1.jpg

עומקו של השינוי יקבע על פי היקפם ועומקם של פערי התפקוד אל מול האתגרים אותם מציבים הסביבה החיצונית או התנודות הפנימיות. ככל שפערים אלה רחבים יותר ונוגעים במספר רב יותר של מרכיבי מערכת כך השינוי יתאם יותר את הפרמטרים המגדירים שינוי ממעלה שנייה, כך מספר הרבדים עליהם יחול יהיה רב יותר וכך הרבדים בהם יגע יהיו קרובים יותר לעצם שאלת טבעם של הארגון ופעילותו.
הדרך להבחין בין היקפי שינויים בארגון הוא על פי התשובה לשאלה: עד כמה השינוי נועד להחליף מציאות ארגונית קיימת במציאות אחרת, שונה לחלוטין?

ניתן לקבץ את סוגי השינויים לשלוש הקבצות מרכזיות:

1. שינויים טכניים – תפעוליים: שינוי שיטות עבודה, נהלים, טכנולוגיה, ציוד, תהליכי עבודה, מבנה עבודה.
2. שינויים פוליטיים – מרכוז/ביזור סמכויות, שיטוח/תיסוף רובדי היררכיה, שינוי מבנה תפקידי ניהול, סגירת/הקמת יחידות.
3. שינויים תרבותיים – התנהגותיים – שינוי דרכי תקשורת ויחסי גומלין, תפיסות וסגנונות ניהוליים, מערכות ערכים ונורמות התנהגות.
שינויים שיגעו במרכיב מתוך אחת ההקבצות או אף בהקבצה כולה יחשבו לשינוי טקטי ויהיו לרוב בעלי השפעה על מקטע צר יחסית של חיי הארגון. לעומתם שינויים שיכללו את כל שלושת ההקבצות יחשבו לאסטרטגיים ויהיו מיועדים להביא לתמורה משמעותית במהות הארגון ופעילותו. הם ייבדלו מהראשונים במורכבותם, בעלותם, בטווח הזמן שיידרש להשלמתם וכך גם בהסתברות להצלחתם.

שלבים וטכניקות של ניהול שינוי
הספרות הניהולית שופעת במודלים ומרשמים לשינוי הניתנים לתמצות בשלוש גישות מרכזיות:
1. גישת הפריצה (breakthrough approach) - מאופיינת במשך קצר, בתכליתיות ובמכוונות ליצירת שינויים סימולטניים רבים ככל האפשר. גישה זו תגרום לזעזוע רב עוצמה בארגון ותהיה אפקטיבית כאשר יש צורך בשינוי מהפכני, תחת לחץ זמן או בעקבות משבר חד. גישת הפריצה מבוססת על תכנון מקדים מפורט של השינוי על כל שלביו, יצירת תסריט "מהודק" של הנדרש והצפוי ויישום התסריט במידיות, תוך קביעת לוח זמנים אינטנסיבי במיוחד. לאחר השינוי רב העוצמה בפרק הזמן הקצר תתבצענה פעולות לייצוב הארגון מחדש ולאפשור ספיגה והטמעה של ההתרחשות ותוצאותיה.

2. שינוי מתוזמן (Timed approach) – גישה המגדירה פרק זמן מוגדר מראש להשגת תוצאות ברורות, התלוי בטיב השינוי, היקפו ומורכבותו המערכתית, היכול לנוע בין חודשים לשנים. הגישה מבוססת על בנית תכנית כוללת לשינוי המשאירה פתח להתאמות עתיות מתוכננות מראש הלוקחות בחשבון שינויים צפויים בתהליך, ברמה הארגונית והאישית.

3. גישת הטווח הארוך approach) (Long-range – גישה המגדירה תוצאות רצויות, אך לוח זמנים גמיש, עם שלבי ביניים הנבנים זה על זה. מועדי וטווחי החלת השינויים נבחרים על פי מידת הנוחות לארגון, לדוגמא כאשר נוצרת הזדמנות לגיוס תמיכה הולמת או כאשר נוצר עודף זמני במשאבים זמינים. לאור זאת, התהליך דורש בחינה מתמדת והנהגת שינויים, אורגנית לתהליך, בשינויים עצמם. זאת, בעקבות התפתחויות בסביבות הפנימיות והחיצוניות בארגון החלות במהלך הזמן. גישה זו מייעדת מראש את תהליך השינוי לפרקי זמן של שנים.
שתי הגישות האחרונות הן גרסאות של שינוי תוספתי (Incremental). אסטרטגית שינוי המניחה דגש על הדרגתיות וחלקיות ועל הכלת האפשרות כי חלקים מן הארגון ישתנו הרבה לפני אחרים.

איסוף של מרכיבי המפתח בכל הגישות המרכזיות לניהול והובלת שינוי בארגון יוצר מודל גנרי, המספק מפה שלדית לתהליך ניהול שינוי הדורש התאמה לתנאים מקומיים. התהליך מתואר בשלבים לצורך הבהרה, אך אינו ליניארי ויש לראותו כ רצף של מעגלי עידון שיש לחזור עליהם מספר רב של פעמים בניהול כל תהליך שינוי.

2.jpg

גורמים בולמים ועקרונות התמודדות עימם בתהליכי שינוי ארגוני. סדרת הפעולות הכוללת את:
1. אבחון הצורך בשינוי במבנה או בדרכי הפעולה בארגון.
2. החלטה על רמת השינוי הנדרש.
3. הגדרת גבולות תהליך השינוי
4. תכנון פרטני של תהליך השינוי.

מהווה רק את השלב המכונן והמכין בתהליך השינוי הכולל. קשיים מרובים צפויים, עדיין, ביכולת להוציא את תהליך השינוי לפועל. קשיים אלה עשויים לנבוע ממגוון של גורמים. בחלקם יהיו אלה גורמים אובייקטיבים ופרוזאיים כגון:
1. חוסר במשאבים המותאמים לתכולת תהליך השינוי.
2. העדר אמצעים ותנאים משלימים הנדרשים להנעת ותחזוקת התהליך.
3. מחסור בכוח אדם בעל ידע ומיומנויות הנדרשות להובלת והטמעת השינוי.  וכיו"ב

מעבר לגורמים אובייקטיביים אלה עומדים מאפייני הארגון כמערכת למכשול בפני השתנות.
שמרנות ואינטרס - ככל המערכות, ארגונים הם מטבעם "שמרניים" ונוטים לאינרציה. מגמה זו באה לידי ביטוי בשני אופנים מרכזיים:
1. קיבוע דפוסי עבודה באמצעות נהלים ותקנות.
2. תגמול וחיזוק אינטרס שימור הסטאטוס קוו.

האינטרס המושקע, בשימור מצב דברים קיים, הופך למשמעותי במיוחד, כאשר הגורם המופקד על הובלת השינוי עשוי להפוך למושפע מרכזי ממנו.
תהליכים מאזנים - מאפיינים מבניים של הארגון כמערכת, מהווים בלם נוסף לשינוי. המרכזי שבמאפיינים אלה הוא ביסוס הסתגלות הארגון לסביבה, על מנגנוני משוב ממנה. תפקידם העיקרי של מנגנוני משוב אלה, הוא לשמור על שיווי משקל ואיזון עם השתנויות בסביבה. מנגנונים אלה מטבעם חסינים לשינוי. בעצם פעולתם הם שומרים על סטאטוס קוו של המבנים ודפוסי הפעולה הקיימים בארגון. כיוון שכך, לארגונים יש נטייה חזקה, להפעיל אוטומטית מנגנוני תגובה מפצה, מול כל ניסיון לשנות מבנים ודפוסים קיימים.

בכדי להניע שינוי יש לנטרל תחילה או להחליף מנגנוני איזון אלה.
מורכבות - מורכבות הארגון כמערכת הוא גורם נוסף המקשה על ניהול שינוי אפקטיבי.
המערכת הארגונית בנויה ממספר עצום של מרכיבים. מרכיבים אלה הם דינאמיים ומקיימים יחסי גומלין מסועפים זה עם זה. הוויה זו מקשה לא רק על ניהולם של מרכיבי המערכת, אלא על עצם הבנת החוקיות של פעולתם.
העדר פרספקטיבה - את המערכת הארגונית כולה לא ניתן להבין באמצעות בחינה של חלקים בודדים מתוכה. יותר מכך, לא ניתן ליצור שינוי כולל, במערכת הארגונית, באמצעות פעולה על מרכיבים בודדים מתוכה. קושי זה מתגבר, כאשר אנו מבינים שמובילי השינוי מהווים בעצמם מרכיב במערכת.
האדם היחיד שטען, כי הצליח למשות עצמו בציצית ראשו (כולל את הסוס עליו רכב) מתוך ים סוער, היה הברון מינכהאוזן. והוא, כידוע, היה גדול השקרנים.
קיים צורך "לצאת" מתוך המערכת, ולו רק ברמה המנטאלית, בכדי לחולל שינוי שיהיה בעל השפעה על המערכת כולה. יש שיכנו זאת, לבצע "קפיצת פרדיגמה". זאת, בהתאמה לאמרתו של אלברט איינשטיין:
"לא ניתן לפתור את הבעיות העומדות בפנינו, מאותה רמת חשיבה בה היינו כאשר יצרנו אותן".

הארגון כמערכת חברתית - קושי ייחודי להובלת שינוי בארגון, נובע מהיותו לא רק מערכת אלא גם ובעיקר מערכת חברתית. בלמים מרכזיים לשינוי, נעוצים בהתנגדות אישית וקבוצתית (ראה גם להלן) לשינוי. מאפיין זה מחייב זיהוי של הכוחות התומכים והמתנגדים ופעולה לצמצום מספרם וכוחם של האחרונים.

דרכי התמודדות עם גורמים בולמי שינוי
שלושה עקרונות פעולה חוזרים ועולים, כמאפשרים התמודדות עם גורמי הבלימה המרכזיים לתהליכי שינוי ואפשור תהליכי שינוי מצליחים: כוללניות (comprehensiveness), קוהורנטיות (coherence) ויצירתיות.
כוללניות מתייחסת לצורך לקחת בחשבון, בו זמנית, טווח שלם של אספקטים בחיי הארגון, כאשר מבקשים לחולל בו שינוי. המרכזיים שבין אספקטים אלה כוללים:
1. נושאים הקשורים לעיסוקי הליבה של הארגון – מוצרים, שירותים, שווקים.
2. נושאים הקשורים למשאבי הארגון – מימון ותקצוב, טכנולוגיה, תשתיות פיסיות, הון אנושי.
3. נושאים הקשורים לניהול וארגון – תרבות ארגונית, סגנונות מנהיגות, מבנה ארגוני, תפקידים, יחסי דיווח וסמכות, פרקטיקות ותהליכי ניהול, חוקים, נהלים ונורמות.

קוהרנטיות מתייחסת לצורך בעקביות פנימית של יוזמות, התומכות זו בזו באופן הדדי בתהליך השינוי. על כל מרכיבי תהליך השינוי להיגזר מקונספציה ותפיסת עולם אחידה ולהתחבר למבנה לוגי ופרקטי שלם. על כל מאמצי השינוי להיות מכוונים ליצירת מערך של תפוקות ותוצאות משלימות.

יצירתיות מתייחסת לצורך בתזמור מספר רב של סוגיות ברמות שונות, פוליטיות, אסטרטגיות, תפעוליות ועוד. כך, שבסופו של דבר תתאפשר קפיצת הפרדיגמה החיונית, לתמורה משמעותית ברמת התפקוד של הארגון.

דרישות ספציפיות יותר לניהול אפקטיבי של שינוי בארגון, נגזרות כולן משלושה עקרונות יסוד אלה ביניהן:
• מנהיגות אפקטיבית.
• ניסוח מטרה מחייבת בלשון בהירה מוחשית ומאתגרת.
• יצירת תמונה ברורה ומעוררת התלהבות של העתיד הנשאף.
• גיבוש אסטרטגיה "מנצחת".
• פיתוח אוירה מעוררת מוטיבציה
• מיסוד מבנה ארגוני תומך.
• תכנון תהליך הטמעה בנוי היטב.
• התמדה גמישה המשמרת יכולת לתיקונים ושינויים תוך כדי תנועה.


התנגדויות לשינוי: סיבות ודרכים להתנגדות וטקטיקות התמודדות

כל שינוי צופן בחובו איום, על המוכר והידוע. שינוי בארגון עלול להיות מלווה במתח, לחץ, האטה בעבודה, חבלה מכוונת, קרבות פוליטיים, הוצאת כסף מיותרת וזמן מיותר. כולם סימפטומים של התנגדות לשינוי, המביאים בסופו של דבר לתוצאה הפוכה מזו אליה כיוונו מובילי השינוי, קרי לירידה באפקטיביות הארגונית. אחד המפתחות העיקריים לניהול השינוי, הוא הבנת הסיבות להתנגדות אליו. מציאת מקורות ההתנגדות, הופכת את ההתמודדות עימם לאפשרית, ולהפיכת ההתנגדות למחויבות לשינוי.

להלן סיבות אפשריות להתנגדות לשינוי, וטקטיקות להתמודדות עמן:
אבדן שליטה: שינוי הוא מרגש כאשר הוא נעשה על ידינו ומאיים כאשר הוא נעשה לנו. רוב האנשים רוצים לחוש בשליטה על המאורעות המתרחשים סביבם. יש לשתף את העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות, אם אנו מעונינים שהם יהיו מחויבים להן. ככל שנספק לאנשים יותר בחירה, כך הם ירגישו יותר טוב לגבי השינוי. כאשר אנשים מרגישים חסרי השפעה, הם מתנהגים בדרכים הרסניות. תפקידו של מנהל כמוביל שינוי בהקשר זה הוא כ"סוכן העצמה". כלומר, נקיטה בגישה המעודדת אנשים לפתור את הבעיות בעצמם, לקחת אחריות ולהיות שותפים בקביעת חזון השינוי ויישומו.

חוסר וודאות: אחת הסיבות המרכזיות להתנגדות לשינוי, היא רמות אי הודאות הגבוהות לגבי התנאים שיווצרו בעקבות השינוי. אם חברים בארגון, לא ידעו לאן הצעד הבא יוביל אותם, הם יתפסו את השינוי כמאיים. לרוב ניטה להאמין כי "עדיף להישאר עם השטן שאתה מכיר". כדי להימנע מכך, על מוביל השינוי, להשקיע מאמץ מיוחד בהזנת השותפים לתהליך, במידע מפורט ועדכני לגבי העומד להתרחש. מידע הוא מרכיב קריטי בבניית המחויבות לשינוי. מידת הפרטנות והמוחשיות של המידע המסופק עומדת במתאם גבוה עם מידת שיתוף הפעולה של הגורמים הרלבנטיים בתהליך. בנית תסריט וסצנות המפרטות צעד אחר צעד, מה הולך להתרחש ובאילו לוחות זמנים ופירוק שינוי גדול למרכיביו הקטנים, יכול לעזור בתפיסתו כפחות מאיים. בנוסף, גיוס מחויבות לשינוי דורש אמונה בערכיותו החיובית. כיוון שכך, על מוביל השינוי, להיות משוכנע בנחיצותו, להפגין את מחויבותו אליו, לתקשר אותה לשותפים לתהליך ולתמוך אותה במידע עובדתי.

הפתעה: סיבה שלישית להתנגדות לשינוי, הוא גורם ההפתעה. אנשים נבהלים בקלות כאשר החלטות או הנחיות "מונחתות" עליהם, ללא הכנה מוקדמת. התגובה הראשונית של מרבית האנשים לדבר חדש, עליו לא שמעו קודם, הוא דחייה. דחייה זו היא פעולה הגנתית, שתפקידה לשמור על תפיסת המציאות ועל העקביות הפנימית ומפני פגיעה פוטנציאלית באינטרס. לכן, חשוב לא רק לספק מידע כדי לבנות מחויבות לשינוי, אלא גם לתזמן היטב את המועדים בהם מידע זה יימסר. יש לספק לאנשים הודעה מקדימה, התרעה, וזמן להתרגל לרעיון השינוי, בטרם הוא מוחל בפועל.

אפקט "השוני": שינוי דורש מאנשים להיות מודעים ולשים סימן שאלה מעל לרוטינות והרגלים מוכרים. חלק גדול מהעבודה בארגון היא אוטומטית, ללא השקעת מחשבה, על למה אנחנו עושים זאת ולא אחרת. השינוי דורש בחינה מחודשת של המובן מאליו. המאמץ הנדרש ב"תכנות מחדש" של ההרגלים היומיומיים, הוא אחד הבסיסים להתנגדות לשינוי. לכן, גורם חשוב בניהול שינוי, הוא לנסות להקטין ככל הניתן את השפעתו על הרוטינות וההרגלים הקיימים. דרך חלופית היא לאתגר את השותפים לתהליך של בחינה מחודשת של ההרגלים הקיימים, אל מול החלופות האפשריות בעקבות תהליך של שינוי.

פגיעה בדימוי העצמי: אם קבלת שינוי משמעה הודאה בכך, שהדרך בה הדברים התנהלו עד עתה, היא שגויה, צפויה לו התנגדות נמרצת. אף אחד לא אוהב לחוש חסר ערך בפני עצמו ואחרים. אנשים יתאמצו מאוד להציל את כבודם, אפילו ע"י שימוש באמצעים המנוגדים לאינטרסים שלהם עצמם לטווח ארוך. לעומת זאת, מחויבות לשינוי תושג, כאשר פעולות העבר תושמנה בפרספקטיבה – "אז התאים לפעול בדרך זו, כיום הזמנים השתנו" לדוגמא. בדרך זו אנשים לא מרגישים פגיעה בערכם ובערך פעולותיהם בעקבות השינוי המוצע, אלא להפך, הם נתפסים בעיני עצמם כחזקים וגמישים. הם מקבלים את הכבוד עבור מה שעשו בעבר, כמו גם מסר של אמון ביכולתם לשנות ולהשתנות ולהשפיע על הדרך שבה יתנהלו הדברים בעתיד.

דאגה לגבי יכולות עתידיות: לעתים אנשים מתנגדים לשינוי, כיון שהם מודאגים מיכולתם להיות אפקטיביים לאחר השינוי: האם אני מסוגל לכך? כיצד אעשה זאת? האם יש לי את הכישורים לתפקד בדרך החדשה? יתכן כי דאגות אלו לא יבוטאו בגלוי, אולם הן יכולות להניע התנגדות רבת עוצמה לשינוי. מכאן, יש לתת את הדעת , כאשר מנהלים שינוי, על לאפשר לאנשים לרכוש תחושת מסוגלות ותחושת יכולת עמידה במערך חדש של ציפיות. לספק הכשרה ולימוד, שיאפשרו התמקצעות במיומנויות הנדרשות לתפקוד אפקטיבי בארגון המשתנה. כמו כן יש לאפשר לאנשים לתרגל את הכישורים החדשים הנדרשים מהם, בלי לחשוש מביקורת, ומבלי להראות מגוחכים בעיני עצמם ועמיתיהם. יש לאפשר להם לשאול שאלות, מבלי לחוש מטופשים, לעמוד על כך שלכל אחד יש הזדמנות להיות לומד, עד שיחוש ביטחון בדרכים החדשות.

אפקט הגל: אנשים מתנגדים לעיתים לשינוי בגלל סיבות הנוגעות לחייהם האישיים. שינוי עשוי להפריע לפרוייקטים אחרים, או אפילו לעיסוקים אישיים מחוץ לעבודה. הציפייה להפרעה זו עלולה להוביל להתנגדות לשינוי. שינויים באופן בלתי נמנע, יוצרים גלים של השפעה מעבר לתחום הספציפי אליו כוונו. מנהלי שינוי אפקטיביים, רגישים לגלים שהשינוי יוצר. הם מחפשים את גלי ההשפעה, ומאפשרים הערכות גמישה לשינויים. רגישות שכזו, עוזרת להביא אנשים להיות מחויבים לשינוי, במקום להתנגד אליו.

יותר עבודה: אחת הסיבות המובנות ביותר להתנגדות לשינוי, היא שהוא פשוט דורש יותר עבודה. שינוי דורש יותר אנרגיה, יותר זמן, ויותר השקעה מנטלית. סיבה זו להתנגדות לשינוי, רלוונטית גם למוביל השינוי. יש סיבה טובה להתנגד לשינוי, אם אנשים לא רוצים להשקיע מאמץ נוסף. תמיכה, ופיצוי עבור העבודה הנוספת נדרשת, כדי לעבור מהתנגדות למחויבות. למנהלים יש אופציות לספק תמיכה כזו. הם יכולים לוודא כי המשפחות מעודכנות ומבינות, את תקופת המאמץ הנוסף. הם יכולים לוודא כי אנשים יקבלו קרדיט על המאמץ שהם משקיעים ותגמול על הזמן הנוסף. התגמול יכול להיות חומרי או פסיכולוגי. ממילה טובה ומשוב בונה ועד בונוס כספי, טיול או מסיבה.

תרעומות מן העבר: כל מי שיש לו תרעומת כלפי הארגון, יתנגד כאשר הארגון יאמר לו כי עכשיו הוא צריך לעשות דבר מה חדש. קשר השתיקה – הפסקת האש המתקיימת כל עוד הדברים נותרים כפי שהם תמשיך כל עוד אנשים יכולים להימנע מעימות, ונשברת כאשר אתה נדרש לבצע שינוי. עוולות לא פתורות מהעבר צצות כדי לסבך ולמנוע את מאמץ השינוי. לכן, כדי להצליח בהחדרת המחויבות לשינוי, יש לנקות את קורי העכביש של העבר. כלומר, להתקדם קדימה, לעיתים משמעו קודם כל ללכת אחורה – להאזין לתרעומות מן העבר ולתקן לאחור את הטעון תיקון.

לעיתים האיום הוא אמיתי: הסיבה האחרונה להתנגדות לשינוי היא, במובנים רבים, החזקה והמובנת מכולן - לעיתים האיום שהשינוי מביא הוא אמיתי. לעיתים שינוי אכן יוצר מנצחים ומנוצחים. לעיתים אנשים באמת מאבדים מעמד, או נוחות בגלל השינוי. ניהול שינוי משמעו הכרה במציאויות הפוליטיות שלו. יש להימנע מהעמדת פנים והבטחות חסרות בסיס. אם מישהו עומד לאבד משהו, רצוי כי ישמע על כך מוקדם ככל הניתן, במקום להיות מוטרד מכך באופן ספקולטיבי ומתמיד ולהדביק אחרים בחרדה ואנטגוניזם שאינם רלבנטיים להם. כמובן שכולנו מאבדים משהו כתוצאה משינוי, כולל המנצחים. גם אלו מאתנו שמתרגשים מהאפשרויות שנפתחות בפנינו כתוצאה מהשינוי, שבוחרים להשתתף בעידן חדש שאנו מצפים שיקדם את הקריירה המקצועית שלנו. שינוי אף פעם אינו רק שלילי, הוא גם הזדמנות, אך גם להזדמנות יש מחיר. זה יכול להיות מחיר של אבדן העבר. אבדן של הרוטינות, של הנוחיות, של מסורות, אבדן של מערכות יחסים חשובות ומשמעותיות. דברים לא יהיו אותו הדבר מעתה. כך שכולנו צריכים הזדמנות לוותר על העבר. טקסים עוזרים לנו להיפרד מאנשים, אירועים לזכר העבר עוזרים לנו להשתחרר ממנו. לאנשים קל יותר להתקדם לקראת העתיד כאשר האובדן של העבר, זוכה להכרה.

יש להבין כי התנגדות לשינוי אינה בלתי רציונלית, היא נובעת מדאגה מובנת. מנהלים אשר מסוגלים לנתח את מקורות ההתנגדות, הם אלו שיוכלו למצוא את הפתרון עבורם ולנהל את השינוי באופן מוצלח ואפקטיבי.

דרכים להשגת מחויבות לשינוי אל מול מורכבותם של תהליכי שינוי בארגונים ומרכזיותו של הגורם אנושי כמרכיב הקריטי בהצלחת תהליכים אלו נדרשת מנהיגות שתוביל את התהליך דרך גיבוש חזון ושימוש בתהליך השינוי כמנוף למימושו. מנהיגות הרואה לעצמה את תפקידיה המרכזיים בגיוס מחויבות, לקיחת אחריות על פעולות ותוצאות, במתן דוגמא לשקיפות, ענייניות, פתיחות, למידה והשתנות, ביצירת ביטחון פסיכולוגי ותנאי אימון, ובמעורבות פעילה בכל שלבי התהליך: בתכנון בהובלת היישום, בבקרה ובהפקת הלקחים.

מספר כללים מבהירים כיצד לבנות אימון, ביטחון פסיכולוגי ומחויבות לשינוי.
• אפשר מקום להשתתפות בתכנון השינוי.
• השאר בחירה בתוך ההחלטות הכלליות לגבי השינוי.
• ספק תמונה ברורה של השינוי, חזון מפורט ככל הניתן.
• שתף באינפורמציה לגבי תוכניות השינוי, במידה המלאה ביותר האפשרית
• חלק את השינוי הגדול, ליחידות קטנות וקלות יותר לניהול, ואפשר לאנשים להתקדם בצעדים קטנים כל פעם.
• הקטן ככל הניתן את גורם ההפתעה, תן לאנשים התרעה מוקדמת לגבי דרישות חדשות.
• אפשר לאנשים לעכל את הדרישות החדשות ,להתרגל לרעיון לפני שהם מחויבים אליו.
• הדגם באופן חוזר את המחויבות שלך לשינוי.
• הבהר את הסטנדרטים והדרישות – פרט בדיוק מה מצופה מכל אחד.
• תן לאנשים את ההרגשה כי הם מסוגלים לכך.
• חפש ותגמל חלוצים, חדשנים, והצלחות ראשוניות שישמשו כמודל.
• עזור לאנשים להרגיש כי הם מקבלים פיצוי עבור הזמן הנוסף והאנרגיה הנוספת שהשינוי דורש.
• המנע מיצירת מפסידים ברורים מהשינוי (אולם אם ישנם כאלה, הייה כן וישיר עימם במהירות הגדולה ביותר האפשרית).
• אפשר לאנשים להביע צער ונוסטלגיה כלפי העבר – ואז צור התלהבות לגבי העתיד.


שאלות מנחות למנהלים לבחינת תהליך שינוי בארגון
לסיכום נביא סידרת שאלות עבודה אשר על מנהלים המבקשים להוביל תהליך שינוי לחזור ולענות עליהם תוך התקדמות בשלבי יצירת השינוי אותו הם מבקשים לחולל .
מדוע אנו נדרשים להשתנות?
האם השינוי נובע מן החזון הארגוני?
מהי תמציתו של סוג השינוי – מנהלי, תפקודי, מבני, טכנולוגי, אסטרטגי, תרבותי?
מהן מטרות השינוי? כיצד אנו רוצים להיראות בסופו?
מהם הערכים המרכזיים עליהם נשען השינוי?
מהו עומק השינוי?
מה יהיה היקף השינוי?
מה יהיו משך וקצב השינוי?
מי יהיה המוביל הרשמי של תהליך השינוי?
כיצד יפעלו/יפעילו מובילי השינוי (התנהגויות מייצגות וסימבוליות)?
מי יהיו השותפים לתהליך? מה תהיה מידת מעורבותם? באיזו דרך יהיו מעורבים?
כיצד יתקשר השינוי לשותפים לתהליך במעגלי המעורבות השונים?
אלו פעולות תבוצענה להשגת תמיכה ומחויבות לרעיון השינוי?
כיצד יתקיים תהליך התכנון?
מה יהיה המתווה הכולל של תהליך השינוי?
מה יהיו המשאבים שידרשו למימוש השינוי בשלביו השונים?
מי צפויים לתמוך בתהליך השינוי? / מי צפויים להתנגד לו?
מה תהיה הגישה לטיפול בהתנגדויות?
אלו תהליכים ואירועים צפויים לעכב את התהליך? / אלו תהליכים ואירועים צפויים לסייע בקידומו?
כיצד יתבצע תהליך יישום השינוי בפועל?

 

 

מעין אמיתי פסיכולוג ארגוני (MA) מנכ"ל R.O.C - מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי
 
נייד: 050-5639154     
 
תואר 2:(MA) פסיכולוג ארגוני מוסד לימודי:
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798