חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
23/09/2019
 
 
 
שימור עובדי מפתח – אתגרים ושיטות בתפקיד המנהל הישיר
חזור לרשימה
 
תאריך: 17/06/2007
כותב: מעין אמיתי
כתובת דוא"ל:  maayan@roc.co.il
 

הערכות פופולאריות של עלות תחלופת עובד, מציבות אותה על סכום הגבוה פי 10, מעלותו הכוללת של עובד, שכבר נמצא בארגון, ומתפקד בו ברמת ביצוע ממוצעת.
הערכה צנועה של עלות תחלופת עובד תכלול את סכום הרכיבים הבאים:...

 
     
לפני תחילתו של העשור הנוכחי, מערכת היחסים בין ארגונים לעובדים, הייתה מבוססת על "בכורה ארגונית". כלומר, קבלת ההחלטה לגבי העסקת העובד, הייתה בלעדית כמעט לארגון, אשר ברר ממאגר גדול יחסית, של מועמדים פוטנציאלים, את המתאימים לו ביותר. מחפשי עבודה, פעלו בהלך רוח של "חיזור" אחרי רצונם הטוב של ארגונים, ולעיתים מזומנות חשו, כי הארגונים המקבלים אותם לעבודה, עושים להם בכך חסד. כאמור בעשור האחרון, חל שינוי הדרגתי במצב עניינים זה, בהתאמה למגמות של גלובאליזציה, התרחבות שוק העבודה וריבוי המשרות.
 
בין מגמות אלה בלטה במיוחד, עליית הצורך בעובדי ידע מתוחכמים והחסר המתמשך בהם, בעיקר בחברות טכנולוגיות. עידן זה הפך את העובד, לשותף שווה ערך, ולעיתים בעל כוח עודף לארגון, בתהליך בחירת מקום העבודה. אם בעבר, העובד היה צריך להוכיח, כי הוא ראוי לעבוד בארגון, הרי שהיום ארגונים צריכים להשקיע לא פחות, במיתוג עצמם, כמקום ש"נפלא לעבוד בו". במקביל, דרגות החופש הגדולות יותר לעובדים, לבחור את מקום עבודתם ולנוע בין ארגונים, תוך יצירת עליה מתמידה בתנאים אותם הם יכולים לדרוש ולקבל, יוצרות ירידה משמעותית בנאמנות עובדים וביכולת לשמר אותם לאחר קליטתם בארגון, לאורך זמן. בנוסף, תחלופת עובדים גבוהה, הופכת לעול גדל והולך על ארגונים, ועלולה להיות בסיס לצמצום משמעותי, ברווחיהן של חברות הסובלות ממנה.
 
הערכות פופולאריות של עלות תחלופת עובד, מציבות אותה על סכום הגבוה פי 10, מעלותו הכוללת של עובד, שכבר נמצא בארגון, ומתפקד בו ברמת ביצוע ממוצעת.
הערכה צנועה של עלות תחלופת עובד תכלול את סכום הרכיבים הבאים:
עלות תהליך הגיוס של עובד חדש + עלות תהליך הקליטה של עובד חדש + עלות ההכשרה של עובד חדש + עלות הפרודוקטיביות הנמוכה של עובד חדש (הפער בין ביצוע נוכחי למיטבי), עד הגעתו לביצוע "בוגר" + עלות טעויות של עובד חדש עקב חוסר בשלות בתפקיד + עלות תשומות מנהל, הנדרשות לעובד חדש מעבר לתשומות הניתנות לעובד בוגר + עלות פרישת עובד היוצא מן המערכת (פיצויים) + עלות אבדן ידע של עובד היוצא מן המערכת + עלות אי תפוקה בתקופה החולפת בין יציאת עובד, לכניסת עובד חדש מתפקד.
 
בחזית תהליך הגיוס, המיון, הקליטה, בנית מערכת היחסים, יצירת הנאמנות והפיתוח האישי של העובד עומד מנהלו הישיר. ישנו מגוון גדול מאוד, של סיבות להחלטה של עובד על עזיבתו את הארגון, בו הוא מועסק. עם זאת, מחקרים רבים מצביעים על כך כי במספר לא מבוטל של מקרים, ובעיקר בחברות טכנולוגיות, עובדים עוזבים, כתוצאה ממערכת היחסים עם מנהלם הישיר. מצד שני מצביעים עובדים רבים בחברות אלה על מנהלם הישיר, כסיבה להישארות בארגון. זאת, למרות זיהוי של חלופות אטרקטיביות יותר במקומות העסקה אחרים.
 
ניתן לאפיין את יחסם של עובדים לארגון בשלושה סגמנטים מרכזיים:
עובדים שורשיים –
עובדים בעלי רמה גבוהה של מחויבות, הזדהות, נאמנות ומעורבות עם ובארגון, בעלי נכונות לעשות מעל ומעבר להצלחתו. עובדים אלה, לרוב אינם מעלים על דעתם בראיה ארוכת טווח את עזיבת הארגון.
עובדים רדומים – עובדים בעלי רמת נאמנות לא ידועה, מספקים תפוקות מספקות אם כי אינם בולטים, בנכונות להשקעה יתרה. עובדים אלה, אינם מגלים מעורבות רבה בחיי הארגון, אך גם אינם שוקלים עזיבה. עם זאת, כאשר תיקרה לפניהם ההזדמנות לא יהססו לבדוק אותה.
יושבי גדר – עובדים הנמצאים בבדיקה מתמידה של אפשרויות העסקה אחרות. עובדים אלה הם בעלי נאמנות אפסית לארגון, למטרותיו ולחיים בו. הם נמצאים בסכנת עזיבה ברורה ומידית
עבור כל אחת מעמדות מובחנות אלה כלפי הארגון, נדרשים הארגון כמערכת ומנהלו הישיר של כל עובד, לנקוט באסטרטגית שימור אחרת.
אל מול עובדים שורשיים, נדרשות פעולות שתסייענה לתחזוקה של עמדתם החיובית מאוד כלפי הארגון ושל המשך תרומתם למטרותיו. אל מול עובדים רדומים, נדרש מערך פעולות, אשר יאפשר שדרוג של מערכת יחסיהם עם הארגון. עובדים המאופיינים כיושבי גדר דורשים טיפול מיוחד ומידי.
 
להתמודדות עם סוגיית שימור עובדים בארגון, שתי אוריינטציות. הראשונה הפרו – אקטיבית מתייחסת לניהול השוטף והיומיומי של כל עובד ועובד. הגישה השניה המגיבה, מתייחסת למערך הפעולות שרצוי לבצע כאשר, מזוהים איתותי נטישה מצדו של עובד, שיש רצון וכוונה לשמרו.
 
מנהלים המצליחים, על ידי הניהול השוטף שלהם, לגרום לעובדי המפתח הכפופים להם, לרצות להישאר בארגון לאורך זמן, ולמעט לשקול אפשרויות מחוץ לארגון, מאופיינים על ידי עובדיהם כמנהלים:
  • לוקחי אחריות, כאלה שאינם מגלגלים אותה על עובדיהם, בעיקר במקרה של כשלון או טעות, גם כאשר אלה הם תוצאה וודאית של החלטותיהם ופעילותם של אותם עובדים.
  • נותנים אימון קיצוני, ביכולת וברצון הטוב, של כל עובד ומשדרים אימון זה באופן מתמיד.
  • מקיימים באופן מלא כל הבטחה וכל התחייבות (ומשום כך ממעטים בהבטחות והתחייבויות).
  • פועלים באופן מתמיד, לפיתוח כשרונותיהם של עובדיהם, וליצירת הזדמנויות עבורם לביטוי של כשרונות אלה.
  • מקבלים את עובדיהם כפי שהם, מתוך תפיסה והשלמה, שאינם יכולים ואף אין זה תפקידם לשנות את עובדיהם כאנשים, או לפתח אצלם יכולות שלא היו שם מלכתחילה.
  • תופסים את תפקידם, כמי שעליו לספק את התנאים לכל עובד להיות במיטבו.
  • מתייחסים אישית ובאופן דיפרנציאלי לכל עובד, בצורה פרטנית ומתוך מאמץ מתמיד להכרות מעמיקה, עם תפיסותיו, יכולותיו, צרכיו וחייו מחוץ לעבודה של כל עובד.
  • הופכים עצמם לחברים של כל אחד מעובדיהם, באופן אישי, מבלי שהדבר גורע מן הכבוד אשר רוכשים להם עובדיהם, ומבלי שהדבר בא על חשבון דרישות לביצוע.
  • מבססים את ההכרות המעמיקה, עם כל עובד, על ריבוי שיחות אישיות, "אחד על אחד", עם כל אחד מהם.

לשיחות אישיות אלה עם העובדים, השפעה מרכזית על חווייתם את היום יום בארגון כחיובית, מעשירה, מפתחת, מתגמלת ומתייחסת. לשיחות אלה מאפיינים ייחודיים ומבנה גנרי תומך.
המסרים המרכזיים המועברים בשיחות אלה, מן המנהל הישיר לעובד עליו הוא ממונה הוא – "אני מכיר אותך ואכפת לי ממך, אני מרבה לחשוב עליך ואתה חשוב לי, אני מאמין בך וביכולותיך, אני מתכוון למצוא כל דרך לסייע לך להיות במיטבך, אני מתכוון לתמוך בך ולגבות אותך, אני מתכוון להעמיק יותר ויותר את היכרותי אתך, עם עולמך הפנימי והחיצוני ומתוך כך להיות לידיד הטוב ביותר שאוכל להיות עבורך כאן בארגון".

בשיחה אישית אפקטיבית, יגדיר המנהל העורך אותה, כבר בתחילתה, את מטרתה מבחינתו ויזמין את העובד להשתתף בהגדרת המטרות. בנוסף הוא יגדיר את מסגרת הזמן העומד לרשות המשתתפים בשיחה. לקביעת Setting זה, חשיבות מרובה ביצירת גבולות, המאפשרים לשני הצדדים, להתארגן באפקטיביות וביעילות, תוך הפחתת מרכיבי חוסר וודאות מעוררי חרדה.
 
מבנה התומך ביכולת, לערוך שיחה אישית תקופתית אפקטיבית, יכלול את השלבים הבאים:
 
שלב מקרב – Small talk , תוך דגש חיובי על אירועים חיוביים, הקשורים בעובד, מן הזמן שחלף מאז השיחה האחרונה. הקפדה על תקשורת פתוחה ומתעניינת בהתרחשויות בחייו של העובד בתוך ומחוץ לעבודה – מה מעסיק אותו, מה מטריד אותו. השקעת מאמץ ביצירת מנדט לשאול שאלות מעמיקות בהמשך.
 
שלב מברר שלב זה מיועד, לבירור מעמיק של צרכי העובד, רעיונותיו, הישגיו, קשייו, המידה בה הוא חש שכשרונותיו ממוצים ושהיכולת להביא אותם לידי ביטוי מתפתחת. בדיקה עם העובד, מה עשה מאז השיחה האחרונה עמו ומה למד, מה היה רוצה לעשות מכאן והלאה ומה היה רוצה ללמוד.
במיטבו, מתנהל שלב זה בצורה של "משפך". כלומר, מתחיל במשפטי הפעלה מצדו של המנהל, עורך השיחה – "ספר לי..., תאר לי..., ממשיך בשאלות פתוחות, המאפשרות לעובד, לבחור את תוכן ודרך התגובה, ונובעות מתוך בחירה של המנהל, עורך השיחה, להתמקד בנושאים מובחנים שעלו באופן טבעי מתוך התגובה למשפטי ההפעלה. את הדיון בכל נושא רצוי לסיים בשאלות סגורות, הבאות לבדוק ולאשש הבנות משותפות: "אז מה שאתה אומר זה..., מה שמטריד אותך הוא..., מה שהיית רוצה להשיג הוא..."
במהלך השיחה כולה, ובעיקר בשלב המברר, יש להקשיב למלוא מרחב התקשורת בכדי לעמוד על תמונת עולמו וצרכיו של העובד. כלומר, לא רק לתוכן הדברים, אלא גם לסגנון בו הם מובעים, הרגשות המתלווים אליהם והדרך בה הם באים לידי ביטוי, בהבעות הפנים, בעוצמת וגוון הקול ובשפת הגוף. תשומת לב מרובה יש להקדיש להשתנות (תהליך) הרגשית במהלך השיחה, העשויה לרמוז על התכנים סביבם יש להתעכב ולהעמיק.
 
שלב מכוון התכנים שעלו בשלב המברר, מהווים בסיס לתיאום הציפיות ההדדי, שינוסח בשלב המכוון. לדוגמא, במידה ועלו צרכים, שיש לתת להם מענה מצד העובד, האם וכיצד יקבל עליהם מענה. במידה ועלו, מצדו של העובד, רעיונות שינוי ושיפור, כיצד הולכת להיבדק היתכנותם, תועלתם והאפשרות ליישמם. במידה ועלו קשיים, או מצוקות, כיצד הן תהיינה מטופלות. במידה והובעו שאיפות, רצונות וכיו"ב, כיצד ומה תפקידו של כל אחד מן הצדדים במימושם, וכן הלאה.
 
שלב מסכם שלב זה מספק סגירה (Closure), לשיחה. בכדי שזו תהיה במיטבה, חשוב לערוך בה סקירה קצרה, של התכנים שעלו בשיחה ושל כיווני הפעולה, שעלו בשלב המכוון. לסכם את האחריות לפעולה (אם הוחלט על כזו), המוטלת על כל אחד מן הצדדים. כמו גם להתייחס באופן חיובי לשיחה, שבוצעה. ולהציב ציפיות חיוביות, לשיחות עתידיות, בפרט, ולמערכת היחסים מנהל – עובד ככלל. חשוב להדגיש, באופן חוזר, את הזמינות והמחויבות להתייחסות, מצדו של המנהל ובמידת האפשר למתן מענה, לכל צורך של העובד.
 
כאמור, שיחות אישיות תכופות בין מנהל לעובד, מהוות מקור מרכזי לקשירת העובד, במובן החיובי של הביטוי, מבחינה רגשית לארגון ובעיקר למנהלו הישיר. בשיחות אלה, הדגש המונח, הוא על העובד כאדם. הן מהוות מרחב לבחינת תסכולים אישיים, ליצירת הזדמנות לשחרור לחצים, ללמידה על העובד וחייו מחוץ למסגרת העבודה, ועל המידה והצורה בה הם משפיעים על ביצועיו ועל הלך הרוח שלו בעבודה. שיחות אלה מיועדות, בין השאר, למתן מענה לצורך של כל עובד, כאדם, בגורם שיקשיב לו, יכיל אותו ואת רגשותיו וייתן לו תשומת לב אישית וייחודית. הן מאפשרות זיהוי רגישויות של העובד, העלולות להביא אותו לכדי דילמות, קשיים וקונפליקטים, פנימיים ועם אחרים, בעבודה, יחד עם הבאתן למודעתו של העובד ומתן סיוע בחשיבה ובאימון כיצד להתמודד עמן. ביצוע השיחות האישיות במבנה שלעיל, מאפשר לסייע לעובד, לזהות תחומי יכולת, בהם הוא מצטיין ולספק לו את התמיכה והעידוד הנדרשים, להבאתם לידי ביטוי מובהק יותר בתפקידו. זוהי הזדמנות להדגשת חשיבות התרומה של העובד, לארגון ולמתן חיזוקים חיוביים בקשר אליה. נושאים אחרים, שיש לתת להם מקום נרחב, בשיחות אישיות אלה, הוא לעידוד העובד ליצירת קשרים חברתיים בארגון ולדרכים בהם מנהלו הישיר יכול לסייע לו בכך. כמו גם לסיוע בחשיבה, על כיווני התפתחות אישיים ומקצועיים בארגון והדרכים לממשם.
 
את הפעילות העיקרית השוטפת, בכל הנוגע לניהול הפרט, מבצעים המנהלים הישירים בארגון. זאת, בכדי להביא את עובדיהם לביצוע מיטבי, לאורך זמן ותוך העמקת המחויבות, ההזדהות והנאמנות האישית לארגון. אך במקביל לפעילות זו, ישנו מערך פעילות גדול, לשימור עובדי מפתח, שיש לקיימו ברמת הארגון כמערכת. זאת, בעיקר בהובלה של גורמי ניהול משאבי האנוש בארגון, ביניהן:
  • סגמנטציה – בידול עובדים, לשלושה רבדים: כוכבים, שחקני מפתח ושאר אוכלוסיית העובדים, והפעלת תכניות שימור מותאמות לצורכי עובדים ולערך עובדים לחברה.
  • ניהול בסיס נתונים – זיהוי וניהול בסיס נתונים מתמשך לגבי עובדי מפתח.
  • הגדרת סמני נטישה – פיתוח סמני נטישה אנליטיים ופרקטיקות ניהוליות, לניבוי עזיבת עובדים (סקרים, ראיונות, ופיתוח פרופילי נטישה).
  • פיתוח יכולות ומתן כלים ניהוליים למנהלים ישירים – פיתוח יכולות ופרקטיקות ניהוליות לניהול מתמשך של עובדי מפתח.
  • מיסוד פעולות ליצירת ביטחון תעסוקתי – יצירת מערך פעולות לחיזוק תחושת הביטחון והיציבות אצל עובדי מפתח.
  • יצירת תהליכי פיתוח אישי – יצירת הזדמנויות לעובדי מפתח, לפתח יכולות אישיות, על ידי ייזום לימודים, קורסים, השתלמויות וסמינרים ייחודיים.
  • ניהול קריירה – יצירת הזדמנויות לנתיבי קריירה יזומים עבור עובדי מפתח.
  • העצמה – העשרת תפקיד, משימות ייחודיות, פיתוח ערוצי מעורבות בפעילויות אסטרטגיות, לעובדי מפתח.
  • Comp & Ben - יצירת פתרונות גמישים, להבטחת אטרקטיביות חבילות Comp & Ben לעובדי מפתח (משכורת, בונוסים, אופציות וכד').
  • מיסוד תקשורת פנימית – שימוש במגוון ערוצי תקשורת, לצורך העצמת עובדי מפתח, בכלל זה מתן יכולת ליצור קשר מידי וישיר עם חברי הנהלה בכירים.
כאשר למרות, מיסוד מערכת יחסים מתפתחת ולומדת, וחיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לעובד, להתפתח ולבטא את עצמו, באופן מלא, בארגון, מראה עובד מפתח איתותים על כוונתו לעזוב. אזי, יש לנקוט בגישה ניהולית פעילה, המגיבה לאיתותים אלה באופן ממוקד וייעודי.
 
ניתן לאפיין את הסיבות לעזיבה, או לשקילת עזיבה של מקום עבודה על פי שלוש קטגוריות עיקריות:
סיבות פונקציונאליות סיבות אלה כוללות, לדוגמא, מעבר של מקום מגורים, שינוי בנסיבות משפחתיות וכיו"ב. כאשר הסיבות לעזיבה, הן פונקציונאליות, למנהל הישיר, לרוב, תהייה יכולת נמוכה ביותר להשפיע על שיקוליו של העובד. לארגון כמערכת, יכולת השפעה גבוהה יותר על החלטתו של העובד, אם כי גם היא מוגבלת,. זאת, במידה ובה ישנו עניין גבוה מאוד, לשמר את העובד בארגון. במקרה כזה ניתן ליצור חבילת העסקה אטרקטיבית במיוחד, אשר תגרום לעובד לשקול שוב את החלטתו. כפי שניתן להבחין, כאשר הסיבות לעזיבה הן פונקציונאליות, עלות שימורו של העובד, תיטה להיות גבוהה.
 
סיבות רציונאליות סיבות אלה כוללות, לדוגמא, הזדמנות לשיפור משמעותי של הכנסה ותנאי שכר והעסקה, אפשרות לקידום משמעותי במעמד ארגוני, הזדמנות לבצע תפקיד אטרקטיבי יותר מבחינת אתגר מקצועי וכיו"ב. כאשר הסיבות לעזיבה הן רציונאליות, הן לארגון והן למנהל הישיר תהיה יכולת השפעה בינונית על שיקוליו של העובד. זאת, באמצעות הצבת הצעה שכנגד, המשתווה או עולה על התנאים אותם יוכל להשיג על ידי ניצול הזדמנות חיצונית. כמו גם, על ידי הצגת התועלות, שבהישארות בארגון הנוכחי, לעומת המחירים, הסיכונים והחולשות, שבהזדמנויות האחרות אותן שקל.
 
סיבות אמוציונאליות סיבות אלה כוללות, לדוגמא מערכות יחסים משובשות עם מנהלים, עמיתים או ממשקים בארגון הנוכחי, תחושות הזנחה, עלבון או פגיעה, כתוצאה מיחסו הנחוה של מנהל ישיר, תחושה של חוסר שיתוף, אי שילוב בפעילות בעלת משמעות עבור הפרט, חוסר סיפוק מהתפתחות/קצב התפתחות אישית ומקצועית וכיו"ב. כאשר הסיבות לעזיבה, הן אמוציונאליות, לארגון כמערכת תהיה יכולת השפעה מועטה על תחושותיו והחלטותיו של העובד. לעומת זאת, למנהל הישיר תהייה יכולת השפעה גבוהה באופו משמעותי, על רגשותיו של העובד ומכאן גם על שיקוליו. זאת, מתוקף הקרבה ההיררכית, המקצועית, לרוב הפיסית ובעיקר הבין אישית לעובד.
 
גם על תהליך העזיבה עצמו, ניתן לדבר באותם מונחים, המתייחסים לסיבות לעזיבה, אלא שהפעם כשלבים בתהליך:
שלב אמוציונאלי - העובד מרגיש חסר מנוחה, חסר שביעות רצון, מרגיש צורך בשינוי, לעיתים מפתח רגשות שליליים כלפי הארגון, תפקידו, משימותיו, לקוחותיו, עמיתיו, הממשקים אתם הוא בא במגע, מנהלו הישיר וכיו"ב. רגשות אלה, עדיין אינם מתורגמים למחשבות על עזיבת מקום העבודה.
שלב רציונאלי – העובד מתחיל לשקול, באופן סמוי, עזיבה, ומתחיל לבצע פעולות של בדיקת אפשרויות מחוץ לארגון, המקדמות את הסתברות לעזיבה בפועל.
לרוב שני שלבים אלה, אלמלא מנהלים בארגון, ערניים לאינדיקציות עדינות לתהליך, יהיו סמויים מן העין.
שלב פונקציונאלי – העובד מדבר בגלוי, על כוונתו לעזוב, מבצע פעולות גלויות של התארגנות לעזיבה, ולבסוף מודיע באופן רשמי על מועד לעזיבה, ומוציא את הכוונה מהלכה למעשה.
המכוונות של מנהלים, צריכה להיות, לזיהוי וחיזוי כוונות העזיבה, מוקדם בשלב הראשון ולנקיטה בפעולה מוקדמת ככל האפשר, לחיזוק הקשר לארגון ולבלימת התהליך, עוד בטרם קיבל משמעות רציונאלית ומכאן גם מעשית.
 
איתותי עזיבה מוקדמים, יכולים לכלול : ירידה בפרודוקטיביות, אי השלמת משימות, הפגנת הלך רוח שלילי, ניתוק או לפחות צמצום במגעים בין אישיים, עליה בדרישה/בקשה לימי חופש, היעדרויות פתאומיות, קיצור ימי עבודה, איחורים וכיו"ב.
 
כאשר זוהו איתותי עזיבה מובהקים, ישנה חשיבות עליונה לביצוע שיחת שימור ייעודית על ידי מנהלו הישיר, של העובד. כאשר העובד מוגדר כעובד מפתח, יש להגדיר כמטרות את בלימת כוונות העזיבה ואת יצירת התשתית לשימורו של העובד לאורך זמן בארגון. סביר להניח, שהדבר לא יושג תוך שיחה אחת, אולם יש למהר ולהכניס "רגל בדלת", שתניע את המהלך. במקביל יש ליידע את הגורמים בארגון, שיש ביכולתם לספק רשת תמיכה מקצועית, משאבית ומערכתית למנהל הישיר, במאמצי השימור שיבצע. יש לברר איזה אמצעים עומדים לרשותך כמנהל, אלו דרגות חופש יש לך להציע הצעות לעובד, במי וכיצד תוכל להיעזר, ואת מי וכיצד תוכל לערב באופן ישיר, במידה ויידרש.
 
מבנה שיחת שימור, יהיה זהה לחלוטין, למבנה השיחה התקופתית, המופיע לעיל. בשימוש במבנה מוכר, יש בכדי להפחית מרמת המתח, האופיינית לשיחה זו. בנוסף יש ביכולתם של המרכיבים המוכרים לשני הצדדים, לספק בסיס לתחושת מסוגלות, למנהל עורך השיחה, ולספק מרחב בטוח לביטוי, לעובד. השוני המרכזי בין שיחת השימור לשיחה האישית, התקופתית והשגרתית, יהיה בנושא השיחה, שייסוב סביב כוונות העזיבה של העובד, הסיבות להן, והאפשרות לשינוי מסלול קבלת ההחלטות.
 
  • בשיחת שימור, עוד יותר מאשר בכל שיחה תקופתית, ישנה חשיבות מרכזית על הקפדה: לשאול ולברר, תוך הקשבה ממצה, לכל מה שהעובד מעלה. זאת, גם כאשר אתה כמנהל, העורך את השיחה, מרגיש צורך דוחק, לומר את אשר על לבך.
  • לא לשאול שאלות מבלי לחכות לתשובות.
  • לדבר מעט ככל האפשר. לאפשר לעובד לבטא את עצמו, ואת מחשבותיו ורגשותיו. זאת, תוך יצירת עוד ועוד הזדמנויות עבורו להתבטא, ובכלל זה לבטא את ספקותיו וחששותיו מן ההחלטה לעזוב. מצד שני לא צריך, לחשוש משתיקות, כאשר שאלה אינה זוכה לתגובה מידית.
  • להקשיב בצורה פעילה – להביע בקול ובשפת גוף את הקשב שלך, את ההבנה למה שנאמר על ידי העובד. יש מקום, לעשות שימוש הן בשיקוף תוכן (הדהוד הדברים שנאמרו על ידי העובד), והן בשיקוף רגש (התייחסות לרגשות המובעים על ידי העובד, בקשר לתוכן המדובר).
  • לא להכניס את עצמך ועולם האסוציאציות הפרטי שלך לשיחה. בניגוד למקובל לחשוב, השתתפות בסגנון של "גם אני הרגשתי ככה פעם..., גם לי זה קרה...". אינה נחווית על ידי העובד כהזדהות וכאמפטיה, אלא כחוסר רגישות לצורך שלו להתבטא.
  • להימנע מוויכוח והתנצחות. זאת, גם כאשר אינך מסכים לחלוטין עם טיעוניו ואמירותיו של העובד, ואפילו מרגיש נפגע מהם. חשוב מאוד, לא לנסות להוכיח לעובד, כי הוא טועה, או לנצח אותו במישור הרציונאלי. עובד המרגיש "מנוצח", לרוב יחיש את תהליך העזיבה. כאשר עובד מביע התנגדות, לדברים המועלים על ידך, כמנהל, יש מקום לראות בכך הזדמנות ומנוף לפתרון, ולאו דווקא הזמנה לקונפליקט. עצם העובדה, שהעובד משקיע אנרגיה, ואינו אדיש ופסיבי, מצביעה על נכונות לדיאלוג, ולאו דווקא על דחייתו.
  • לשדר אופטימיות וביטחון, לגבי יכולתך להצליח, ולהניא את העובד מכוונות העזיבה שלו. כמו גם לגבי יכולתו של העובד, להמשיך ולהפיק רבות עבור עצמו, ועבור הארגון, אם יישאר בו
  • לחפש הזדמנויות, לספק חיזוקים חיוביים לעובד, לכל התנהגות חיובית מן העבר, לתרומתו לארגון עד עתה, לציפיות לתרומתו העתידית ובודאי לכל הבעה, של שינוי כיוון חשיבה בנוגע לעזיבה.
  • להשקיע מאמץ, לקבלת מידע מפורט ומקיף, ככל הניתן, לגבי הסיבות שהביאו את העובד, להפגין את ההתנהגויות והעמדות שבגינן השיחה נערכת, ולשקילה של עזיבה אפשרית של הארגון.
  • להיות קשוב, להאם דרך ניהול השיחה מותאמת, וכך להימנע מלעשות "עוד מאותו דבר", גם כאשר הדבר אינו מביא לתוצאות. לדוגמא, להמשיך ולנסות לקבל מידע מן העובד, על ידי שאלות פתוחות, גם כאשר כבר ברור שהשיטה אינה עובדת.
  • לא לדבר כמבוגר אל ילד (ובודאי לא להטיף מוסר), אלא לערוך את השיחה כמפגש בין מבוגרים שווים – "בגובה העיניים".
  • להציע רק מענים ופתרונות, ברי יישום ואפקטיביים, אשר יסייעו לקדם החלטה לשנות את כוונות העזיבה. הקפדה כפולה יש להקפיד, לא להעלות, ובודאי לא להתחייב, להבטחות שלאחר מכן תופרנה.
  • לנסות לתת מענה מיידי, לכל מה שניתן לספק לו מענה שכזה.
  • לסכם את שנאמר בשיחה, ואת הכיוונים להמשך שעלו בה.
  • לקבוע "כאן ועכשיו", מועד למפגש נוסף, ולהתמיד בכך, בתכיפות גבוהה, בטווחים קצרים, ותוך שמירה על קשר רציף.
  • ליצור בינך לבין עצמך תכנית מעקב וטיפול, תוך בדיקה תכופה האם לפעולות שהנך מבצע נראה כי ישנה השפעה.
  • לתת לגיטימציה לבחירות של העובד, גם אם בסופו של דבר הן לבחור לעזוב.
  • מעבר לכל דבר אחר, ישנו מקום להקפיד, על כנות מרבית, הן באשר לכוונות והן באשר ליכולות השפעה. ראוי לשים מתחילתה של השיחה, ועד סופה, וכך גם בהמשך את "הדברים על השולחן" – את זיהוי כוונות העזיבה של העובד, את כוונותיך להשפיע עליו להישאר וכיו"ב.
חשוב לזכור, כי לכל אדם מגוון סיבות לעבודה, מלבד לצורכי פרנסה ושימור או שיפור של רמת החיים, בינהן:
  • הזדקקות לפעילות – צורך בעשייה בכלל, ופעילות בתחום תוכן ממוקד בפרט, צורך בתחושת מאמץ ובהוצאת אנרגיה.
  • הזדקקות לחשיבה – צורך במידע, בלמידה, בגירוי אינטלקטואלי.
  • מימוש עצמי – רצון להגשים שאיפות, לעסוק בעשייה משמעותית, ליצור, להשיג הישגים בעל חשיבות אישית.
  • צורך בקשר – צורך להיות במגע חברתי, עם אחרים דומים ומשמעותיים, ועם מרחב חברתי מגוון.
  • צרכים רגשיים – צורך באהבה, בחיבה, בקשר אישי, בהכרה והערכה על ידי אחרים משמעותיים.
  • קידום דימוי עצמי חיובי – צורך בבניית הערכה עצמית סביב ביצוע, סביב בהישג, סביב יכולת, סביב צורך של אחרים בתרומה.
  • אמונה וערכים – שליחות ערכית של עשייה למען משהו גדול יותר ומשמעותי.
היכולת לספק מענה לאחת או יותר, מתוך מגוון הסיבות שלעיל (ורבות אחרות), הרלבנטיות לעובד ספציפי, מהוות תשתית למנהלים הישירים, לניהול שיחת השימור, ולמציאת דרכים לשינוי כוונות העזיבה של עובדים. בטרם עריכת השיחה, רצוי לתכנן, על בסיס ההכרות עם העובד וצרכיו, מה יהיו מבחינתך המענים, לצרכים החשובים לעובד הספציפי, בהם תשתמש כמנופים להשגת מטרת השימור.
 
במהלך שיחות שימור, ניתן לזהות תנועה בכיוון הרצוי, למנהל ולארגון, אצל העובד, באמצעות הבעת משפטי הסכמה, בקשות להתייעצות, מעבר של העובד לדבר על אפשרויות בארגון, מעבר של העובד לדיבור על עבודה – יעדים, תפוקות, תהליכים, בעיות בשוטף, בקשה של העובד למידע נוסף ושימוש כולל בביטויים חיוביים (כולל שפת גוף חיובית).
 
 
לסיכום ניתן לומר כי למנהלים ישירים, בתמיכת הארגון, השפעה מרכזית על ביצועי עובדיהם, על עמדותיהם כלפי הארגון, על רווחתם ושביעות רצונם מן החיים בארגון ומכאן על שימורם של עובדי מפתח בארגון. היכולת לשמר באפקטיביות, לא רק על ידי ניהול נכון ביום יום, אלא גם כאשר עובד מראה איתותים מובהקים לכוונותיו לעזוב, מתחילה בעבודה של המנהל על עצמו. בעיקר תוך מאמץ של התגברות על הספקות האישיים ועל תחושת חוסר האונים ומיעוט היכולת להשפיע, על התחושה כי ישנם ארגונים אטרקטיביים יותר, על מיעוט הסמכות לעשות שימוש במשאבים, תגמולים ופיתויים לצורך שכנוע עובדים לשנות את דעתם ועל היתלות בכישלונות עבר כתקדים למדוע מאמצים דומים לא יצליחו בעתיד.
במקום זאת, יש מקום לחקור את מרחב ההשפעה ולמצות אותו עד תום, לברר את עמדותיך כמנהל, את רצונך שלך להצליח בתפקידך ולהעמיד את סוגיית שימור העובדים כמרכיב מרכזי, המייצר הצלחה זו.
 
 
 

מעין אמיתי פסיכולוג ארגוני (MA) מנכ"ל R.O.C - מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי
 
נייד: 050-5639154     
אתר: www.roc.co.il
 
 
 
תואר 2:(MA) פסיכולוג ארגוני מוסד לימודי:
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
1.
שימור עובדים - 20/06/2010 - mnaftali
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798