חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
17/11/2019
 
 
 
הערכת ביצועי עובדים
חזור לרשימה
 
תאריך: 17/06/2007
כותב: מעין אמיתי
כתובת דוא"ל:  maayan@roc.co.il
 

שתי קלישאות ניהוליות שכיחות טוענות: "מה שאינני מעריך – אינני מנהל" ו"אמור לי כיצד הנך נמדד ואומר לך כיצד תתנהג" ואכן הערכת ביצועים היא אחד מן הכלים החשובים ואחת מן הפרקטיקות הניהוליות המרכזיות, הנתונות בידיו של המנהל לביצוע תפקידו. אחת מן הפונקציות העיקריות אותן ממלא בעל התפקיד הניהולי/מנהיגותי היא להיות המגשר בין צורכי העובד לצורכי ומטרות הארגון. הערכת ביצועי עובדים באופן אפקטיבי, יכולה להוות כלי לגישור זה.
שאלות המפתח שיש לשאלן לגבי תהליך הערכת עובדים הן: ...



הקדמה
שתי קלישאות ניהוליות שכיחות טוענות: "מה שאינני מעריך – אינני מנהל" ו"אמור לי כיצד הנך נמדד ואומר לך כיצד תתנהג" ואכן הערכת ביצועים היא אחד מן הכלים החשובים ואחת מן הפרקטיקות הניהוליות המרכזיות, הנתונות בידיו של המנהל לביצוע תפקידו. אחת מן הפונקציות העיקריות אותן ממלא בעל התפקיד הניהולי/מנהיגותי היא להיות המגשר בין צורכי העובד לצורכי ומטרות הארגון. הערכת ביצועי עובדים באופן אפקטיבי, יכולה להוות כלי לגישור זה.
שאלות המפתח שיש לשאלן לגבי תהליך הערכת עובדים הן:
1.
הערכת ביצועי עובדים לשם מה – מהן מטרות הערכת ביצוע?
2.
אלו בעיות אופייניות לתהליך ההערכה וכיצד יש להתגבר עליהן?
3.
אלו גישות וכלים קיימים לצורך הערכת ביצועי עובדים, ומהי האפקטיבית מביניהן?
4.
מהו הקשר בין הערכת ביצוע לבין עלייה במוטיבציה לעבודה וביצוע משופר?

מהי הערכת ביצועי עובדים
הערכת ביצועי עובדים, כוללת שאלת שתי שאלות מרכזיות:
א. האם העבודה נעשית באופן אפקטיבי?
ב. האם הכישורים והיכולות של העובד מנוצלים באופן מקסימלי?
הערכת הביצוע של העובדים בארגון (Performance Appraisal), מתרחשת, למעשה, באופן מתמיד, בין אם באופן פורמלי ובין אם באופן בלתי פורמלי.
ארגונים משתמשים במגוון תגמולים על מנת למשוך עובדים להישאר בארגון ולעורר בהם מוטיבציה להשגת מטרותיהם האישיות והמטרות הארגוניות.
מנהלים מחלקים תגמולים כגון, שכר, קידום, פרסים והכרה. כדי לתגמל עובדים, מוגדרת תחילה הדרך בה יחולקו התגמולים. ברוב המקרים התגמולים קשורים לביצוע בעבודה. לצורך חלוקת תגמולים הוגנת ואפקטיבית, מתבצעת באופן תדיר הערכת ביצוע ממוסדת או בלתי ממוסדת.
אולם מעבר לשגרה זו, יש לתת את הדעת על כך שלהערכת ביצועי עובדים יכול להיות גם תפקיד מכריע בהצלחת הארגון. שתי המערכות – מערכת התגמול ומערכת הערכת הביצוע מכוונות להשפיע על התנהגות העובדים.
אפקטיביות מקסימלית, מושגת כאשר מיוצר קישור בין מערכת הערכת ביצועי העובדים לבין מערכת התגמולים. כלומר, כדי להגביר תפוקה ויעילות יש ליצור קשר ישיר, בין רמת ביצוע ורמת הישגים, לבין תגמול. כמו כן, על מנת שעובד יבצע את תפקידו באופן אפקטיבי, עליו לקבל משוב על ביצועיו – ידיעת תוצאות הביצוע, מסייעת בתהליך השינוי ומגבירה את המוטיבציה (עוד על מוטיבציה בעבודה והקשר שלה להערכת ביצוע – בהמשך).

מטרות הערכת הביצוע
1. לספק בסיס להענקת תגמולים, הכוללים העלאה בשכר, קידום, העברה, פיטורין וכד'.
2.
שיפור התפוקה – עד כמה ובאיזו רמה השיג העובד את היעדים הקושרים לתפקידו. (לשם כך על העובד לדעת מראש מהן התוצאות המצופות, ולקבל מידע שוטף על מצב התקדמותו).
3.
לתקף את האפקטיביות של תהליך מיון העובדים.
4.
להעריך את תוכניות ההכשרה שנעשו עד כה.
5.
לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה.
6.
לזהות את צורכי ההדרכה – מידע על בעיות בביצוע מטלות ברמת הפרט והארגון, מכתיב את צורכי ההדרכה של הארגון.
7.
שיפור יחסי העבודה בין הממונים והכפיפים – באמצעות מידע עובדתי, מציבה מערכת להערכת ביצוע, סטנדרטים מוגדרים וברורים לכל, כנגדם ניתן להעמיד את ההישגים בפועל של העובד, על בסיס הוגן ובלא תלות באפיוני הממונה ובמערכת היחסית האישית.
באופן כללי ניתן לחלק את מטרות ההערכה לשניים: ארבעת המטרות הראשונות מתייחסות להערכה לצורך שיפוט – המתמקדת בביצועי עבר, ושלושת המטרות האחרונות מתייחסות להערכה עם אוריינטציה פיתוחית, שמטרתה לשפר ביצועים בעתיד.

בעיות בתהליך ההערכה:
בנייה והפעלת מערכת להערכה של ביצועי עובדים היא משימה ניהולית מורכבת. הקשיים נעוצים, בהתאמת שיטת ההערכה וכליה לשימושים ספציפיים, בבחירת הגורם המעריך, במיומנותו, בהדרכתו וביכולתו לעבד את המידע ולמסור את תוצאות ההערכה המוערכים. לרוב, המעריכים הם המנהלים הישירים של העובד, וההערכה נעשית ע"י שיפוט סובייקטיבי של המעריך.
חשוב שההערכה תתמקד בביצוע העבודה ולא בהערכה אישיותית של הפרט. כלומר, כל הערכה צריכה להתמקד בכיצד ההתנהגות של העובד משפיעה על ביצוע עבודתו. זאת, כיון שהערכה אישיותית הנה פולשנית וסובייקטיבית, ותכונות אופי הנן קשות לשינוי. לעומת זאת, לארגון יש את מלוא הזכות לדרוש סטנדרטים להתנהגות, בהם העובד צריך לעמוד. עצם הפעלת ההערכה עלול לעורר חששות מצד המוערכים, המרגישים כי הם עומדים תחת בקרה מתמדת.
גם בקרב המעריכים יכולה להיווצר התנגדות מאחר שהיא מבקרת גם אותם: קל לבדוק את מיומנות ההערכה שלהם, והערכה נמוכה של עובדיהם יכולה לשקף תפקוד לקוי שלהם כמנהלים. זאת, בנוסף לחשש, שמשוב שלילי לעובדים, יביא לתגובה קשה מצדם ולהרעת יחסי העבודה עימם.
עיוותים בתהליך ההערכה יכולים לנבוע ממספר גורמים:
1.
גורמים קוגניטיביים: הנטייה לייחס סיבתיות: אם המעריך מייחס סיבתיות להתנהגות העובד התלויה בגורמים חיצוניים, הוא עשוי להסיק כי בנסיבות דומות גם אחרים יתנהגו בדרך דומה. אולם אם המעריך מייחס את הסיבתיות לגורמים פנימיים, הוא יסיק כי ההתנהגות הנידונה נובעת מאישיות המוערך. ישנם גורמים נוספים כגון "אפקט הראשוניות" – המעריך יחפש נתונים שיחזקו את הרושם הראשוני שגיבש על המוערך. גם מטרת הצפייה מכתיבה את הנתונים אליהם יתייחס המעריך.
2.
גורמים לא קוגניטיביים: משתנים דמוגרפים, כגון: מין, עדה, גיל והשכלה משפיעים על הערכת העובד. ניסיון ומיומנות בהערכה, והיחסים האישיים בין המעריך ומוערך גם הם יכולים לעוות את תהליך ההערכה.
3.
גורמים ארגוניים: עמדת המעריך בהיררכיה הארגונית – כל רמה היררכית מנתחת בדרך שונה את הארגון וכתוצאה מכך את ביצועי המוערך. האקלים הארגוני – תקפותו ואמינותו של תהליך ההערכה מושפעים ממידת מחויבותה ותמיכתה של ההנהלה הבכירה בו.
4.
הטיות בשלב השיפוט הסופי:
אפקט ההילה (Halo Effect) מביא לכך שאם המעריך גיבש תפיסה כללית על המוערך כחיובי או שלילי, הוא יטה להעריך את הביצועים שלו בגורמים השונים בהתאם לתפיסה זו.
הנטייה למרכז – נטייה להימנע מהערכות קיצוניות.
על מנת להקטין את העיוותים בתהליך ההערכה, פותחו סולמות הערכה במתכונות שונות, הבוחנים: עד כמה ממלא המוערך אחר דרישות העיסוק, באיזה אופן הוא מבצע את משימותיו ובאיזו רמה של הצלחה.
דרכים נוספות להפחתת הטיות ועיוותים תפיסתיים בתהליך ההערכה, הן על ידי שימוש בהדרכה. נמצא כי ניתן לתרגל מעריכים, כך ששגיאות אופייניות תצומצמנה כמעט לחלוטין. השיטה היעילה לכך, היא סדנאות, המאפשרות למידה פעילה ומתן משוב למעריכים על איכות הערכת הביצוע שלהם.
שיטה נוספת למניעת הטיות בתהליך ההערכה, היא גיוון מקורות ההערכה.
מעריכים מרמות היררכיות שונות בארגון, מדגישים ממדים שונים, כקריטריונים להערכת ביצועיו של המוערך. להלכה קיימים חמישה מקורות אפשריים להערכה:
א. הערכת ממונים (הנפוצה ביותר)
ב. הערכת עמיתים – סוציו- מטריה
ג. הערכת כפיפים
ד. הערכה עצמית
ה. הערכה חיצונית – לקוחות, ספקים, ממשקים.
שיטות אלה ניתנות כמובן לשילוב 0הערכה ב360 מעלות)
ביקורת של מעריך נוסף על תהליך ההערכה שביצע המנהל הישיר, גם היא מצמצמת את ההטיות.

גישות ושיטות להערכת ביצוע
ישנן מספר גישות להערכת ביצוע, רובן כוללות שיטות בהן המעריכים מתעדים את השיפוט שלהם באמצעות טופס מובנה:
1.
הגישה התוצאתית - מתמקדת בתוצאות התנהגותו של העובד. היא אמורה למנוע מצב פרדוקסאלי, לכאורה, שבו העובד מתפקד באופן חיובי ומשיג את היעדים המוגדרים לו, אך תוצאות ההערכה שלו הן נמוכות, כיוון שההערכה מתבססת על שיפוט התנהגויות או תכונות בניגוד לתוצאות הביצוע. החיסרון של גישה זו נעוץ באותו עיקרון עצמו – היא מתעלמת מהדרך להשגת היעד, ולא תמיד כל הדרכים כשרות, וכן מנסיבות מצביות שאינן בשליטת העובד, שיכולות להשפיע על השגת או אי השגת היעד. הגישה התוצאתית, נפוצה בשיטת ניהול ע"פ יעדים (Management by Objectives) המבוססת על ניסוח יעדים אישיים, קבוצתיים ומחלקתיים שיש להשיגם בפרקי זמן מוגדרים, והערכת הביצוע וההישגים נעשית לפי מידת השגתם.
2.
הגישה ההתנהגותית - גישה זו, מתמקדת בהתנהגויות העובד ובאה לענות על הבעייתיות הכרוכה בכך, שהתוצאות של עבודת המוערך אינן תלויות רק בו, אלא גם בגורמים חיצוניים. מעבר לכך, הדרך בה עובד מתנהג, יכולה להיות חשובה לא פחות מאשר השגת יעדיו. האלמנטים הבסיסיים של כל הגישות ההתנהגותיות, הם תאור הביצוע. גישה נפוצה היא להציג למעריך מספר תיאורים ביצועיים שכל אחד מהם מציג ביצוע חיובי או שלילי, בממד מסוים, ואז לבקש מהמעריך לדרג את המידה בה העובד מציג התנהגויות אלו. ניתן גם להציג את ההתנהגויות המוערכות על סולם ממצוין ועד רע ולבקש מהמעריך לדרג את המוערך על סולם זה.
3.
הגישה המשולבת – גישות חדשניות להערכה, משלבות מספר רב של מקורות ומסגרות התייחסות. ההערכה עצמה מתבצעת בתוך מערכת של פעולות, החל בהצבת יעדים לעובד, סיוע לעובד בתכנון העבודה, הערכה רב - ממדית, משוב של המעריך למוערך, הגדרת צורכי התפתחות, תכנון קריירה והחלטה על בונוסים ותגמולים. כתוצאה מכך כלי ההערכה הם מורכבים יותר וכוללים מקום לרישום היעדים שהוצבו, עד כמה הם הושגו, חלק הכולל סולם הערכת התנהגויות, חלק הכולל את האחריות התפקידית הספציפית למוערך עצמו – כאשר בכל חלק נמדדים עד כמה טובים היו הישגי המוערך. בנוסף בד"כ כלולים חלק של צורכי התפתחות, תוכניות התפתחות וקידום, וחלק הכולל סולם הערכה מסכם, המיועד בד"כ לצורכי שכר ובונוסים.

שיחת הערכה
משוב למוערך הנו חלק פורמלי של כמעט כל מערכת להערכת ביצוע. רוב המערכות דורשות סוג מסוים של דיון פנים אל פנים, בין המעריך למוערך. דיון זה יכול לכלול רק את הדרוג של המעריך, או במערכות מורכבות יותר, יכול לכלול הצבת יעדים, תכנון עבודה, תכנון התפתחות, יעוץ קריירה, וכיצד ההערכה יכולה להשפיע על השכר והבונוסים. מפגש ההערכה בין הממונה לעובד הכפוף למרותו, חושף בעוצמה רבה את טיב מערכת היחסים ביניהם. כאשר מערכת זו אינה מבוססת על אמון הדדי, הגינות וכבוד הדדי, עלול מפגש זה לפגוע במערכת יחסי העבודה בארגון.
שיחת הערכה ומשוב, מאפשרת, לממונה להסביר את עמדותיו ביחס לדפוסי העבודה וההתנהגות של העובד, ולהזמינו לחשיבה משותפת על שינויים נדרשים.
בשיחה ניתנת הזדמנות לתקשורת הדדית פתוחה, בה העובד מדווח על דעותיו, עמדותיו ותחושותיו, כמו גם על תלונותיו בנושאים שונים, כפי שעושה זאת הממונה.
הצורך בשינוי וביעדים עתידיים, נקבע בשיתוף עם המוערך, בדרך זו התהליך מתבסס על מחויבות גבוהה יותר של כל הצדדים, ועל חיזוקה של המשמעת הארגונית.


 


 

אפקטיביות נמוכה

אפקטיביות גבוהה

שיפוטיות התמקדות בערכיות המרכיב המוערך (חיובי/שלילי)

תיאוריות – פריסת העובדות ללא ציון ערכיות (חיובי/שלילי)

כלליות – הערכות כלליות

ספציפיות – אמירות קונקרטיות המתייחסות למקטעי ביצוע מובחנים

התרשמותיות – התבססות על תחושות, שמועות, מידע חלקי שמהימנותו יכולה להיות מוטלת בספק

עניניות – התבססות על עובדות מדויקות שאינן ברות הפרכה ומידע אמין הנשען כל ריבוי מקורות

גישה מקטלגת – התייחסות לתכונות או לגורמים שאינם ניתנים לשינוי

גישה מפתחת 1 - התייחסות לניתן לשינוי

כפיה – אמירות ההערכה מובאות כאמיתות שאין לערער עליהן ודרכי הפעולה לתיקון ה"לקוי" מוגדרות כהכרח

גישה מפתחת 2 – התייחסות לאמירות ההערכה והמשתמע מהן כהשערות וכהצעות, תוך הותרת מרחב לבחירה למקבל המשוב לקבלת/אי קבלת ההשערות ודרכי הפעולה הנגזרות מהן

אוירה מצמצמת – התנשאות, ריחוק, אטימות, התעלמות מקיומם של צרכים, ערכים ותפיסת עולם ראויים לשיקול אצל מקבל המשוב

אוירה מפתחת – הקשבה, הבעת הבנה, אכפתיות ואמפטיה, התחשבות בערכיו, תפיסת עולמו וצרכיו של מקבל המשוב

מונולוג מעריך – לא מתנהלת שיחה, אלא מועבר מסר חד כיווני ממספק המשוב למקבלו

דיאלוג – ההערכה מתבצעת דרך שיחה, בה הנתח המרכזי של הזמן מוקדש להערכת המוערך את עצמו ולחשיבה משותפת


מהלך מומלץ לשיחת משוב על בסיס עקרונות לאפקטיבית גבוהה יכלול את השלבים הבאים:
הכנה:
1.
הכנת עורך שיחת המשוב:
א. קביעת מסגרת (סטינג) מאפשרת ותומכת לשיחת המשוב – תפקידה של מסגרת מאפשרת לשיחת משוב אפקטיבית הוא, ליצור פניות מרבית של כל המעורבים לתהליך המשוב.
ככזו היא מתייחסת לשני מרכיבים מרכזיים: זמן ומקום.
יש לדאוג לכך שמקבל המשוב מיודע מוקדם ככל האפשר לגבי מועד שיחת המשוב (ניתן לשיבוץ בתכנית שנתית או רבעונית). יש לוודא כי הזמן שנקבע מתאים ,לשני הצדדים, מבחינת הפניות (עוצמה נמוכה של "גורמים מתחרים" על הקשב של המעורבים בתהליך) וכי המשך שנקבע הולם שיחה מקיפה רגועה (לעולם לא פחות מ45 דקות).
יש לוודא כי השיחה נערכת במקום בעל תנאים פיסיים הולמים ומבודד מהפרעות.

ב. קביעת יעדים לשיחת המשוב - ניתוח המידע שהצטבר לגבי מקבל המשוב, חילוץ המסרים המרכזיים (רצוי לא יותר מ3- 4), שעורך השיחה מבקש להעביר והגדרת יעדים לשיחה עצמה.
בכל תהליך של הערכת ביצועים, כמות האינפורמציה לגבי תפקודו של העובד, היא גדולה באופן משמעותי, מכפי שניתן לעבד ולהכיל בשיחה אחת. עם זאת, לוז הדברים מצומצם בהרבה.
תהליך של ניתוח המידע, הגדרת יעדים ברורים לשיחה, הצהרה עליהם בפני מקבל המשוב, בשקיפות מוחלטת ובדיקה
1. בתום השיחה לגבי יעדי השיחה
2. במהלך המועד של שיחת המשוב הבאה לגבי יעדי השיפור שנגזרו מן השיחה.
מעלה את אפקטיביות התהליך באופן משמעותי הניתן למדידה.
אפקטיביות זו עולה כאשר מול כל יעד מוגדרות גם דרגות חופש לשינויו בעקבות דיאלוג וניתוח משותף, במהלך השיחה. יש להזכיר כי על המסרים המרכזיים, בין אם הם מצביעים על נקודות לשימור או לשיפור, והיעדים הנגזרים מהם, לעסוק אך ורק בגורמים והתנהגויות הנתונים בשליטת מקבל המשוב.

ג. עיבוי מסרים – הערכות כלליות כאמור, אינן מהוות תשתית אפקטיבית למשוב. לאחר קביעת המסרים המרכזיים וגזירת יעדים מתוכם, יש ליצור מעטפת של דוגמאות עובדתיות ומקרים מנותחים שיגבו את המסרים הללו. שיחות משוב המבוססות על ניתוח משותף של מקרים והתנהגויות העומדים בבסיס מסר מרכזי וגוזרות במשותף יעדים, הן בעלות אפקטיביות גבוהה ביותר.

ד. תכנון מהלך שיחה – תכנון אופטימלי של שיחת משוב בונה אותה כתסריט, ה"תפור", בהתאמה למקבל המשוב הספציפי ומאפייניו הייחודיים: יכולות קוגנטיביות, מידת פתיחות ונכונות לניתוח עצמי, דימוי והערכה עצמיים ומאפיינים אישיותיים רלבנטיים נוספים, מצב אישי ונפשי נתון, רקע תרבותי וסוציו- אקונומי, השכלה וכיו"ב.
השגת מטרת העל של תהליך ההערכה, קרי שיפור ביצועיו של הפרט מקבל המשוב, מתאפשרת, רק כאשר המסרים מועברים מתוך עמדה אמפטית ו"בגובה העיניים". כך שהם יכולים להיקלט, להיות מופנמים, מעובדים ומתורגמים להתנהגות בפועל על ידי מקבל המשוב.

2.
הכנת מקבל המשוב:
מעבר לקביעת מועד ידוע מראש המבססת מוכנות רגשית לתהליך, הכנת מקבל המשוב לשיחה כוללת בעיקר הזמנה לתהליך של ניתוח עצמי בטרם נערך המפגש.
השיטה הבדוקה ביותר, היא חיוב של תהליך חשיבה על בסיס תוצרים מוגדרים (מילוי שאלון אישי מובנה).
כלי כזה לניתוח עצמי יכלול פריטי ניתוח הנוגעים למידה בה מנוצלים הידע והיכולות של העובד בתפקידו, למידת העניין שהוא מוצא בביצוע התפקיד, להישגים העיקריים אליהם הגיע, לקשיים המרכזיים שחווה במהלך התקופה שבין מפגשי ההערכה, ליחסיו של העובד עם הממונים עליו, עמיתיו וכפיפיו, לכיצד רואה העובד את התפתחותו העתידית בעבודה, והאם לצורך התפתחות תידרש לו הכשרה נוספת.

3.
פתיחה
לפתיחת שיחת המשוב עצמה שני מרכיבים מרכזיים, מרכיב רגשי של יצירת אוירה מאפשרת, בטוחה, מבוססת אימון ותומכת ומרכיב תפקודי של הגדרת מטרות השיחה, תוצאותיה הרצויות ומבנה שיחה הנגזר מהן ותואם את השגתן.

א. יצירת אוירה מאפשרת – שיחת משוב, הנה סיטואציה רווית מתח וחרדה עבור מקבל המשוב. היא מלווה בתחושה של חשיפה ושל איום, מדומיין וממשי, על הדימוי העצמי ועל הרווחה והאינטרסים בפועל של מקבל המשוב. גם עבור עורך שיחת המשוב ,זוהי סיטואציה מורכבת, באשר הוא נאלץ להתמודד עם תפקיד בעל אלמנטים תוקפניים – העברת ביקורת, כמו גם עם אתגרי הבנייה של סביבת דיאלוג מפתח והשגת מטרות ההערכה. יצירת סיטואציה מפתחת דורשת הפחתת תחושת האיום למינימום האפשרי תוך שמירה על מתח בונה, קרי הפחתת הצורך בהתגוננות אך מבלי לפגום במידת הערנות של מקבל המשוב ונכונותו למאמץ המנטלי והרגשי הנדרשים.
הזמנת העובד לפתוח את השיחה בנושא אישי והתעניינות כנה בו, התייחסות לאירוע בעל אלמנטים חיוביים הקשור לעובד מן הזמן האחרון, שיחה לא פורמלית – Small Talk, בפתיחה, עשויים כולם להפחית מתחושות המתח והחרדה בעלות פוטנציאל החבלה באפקטיביות השיחה.

ב. הגדרת מטרות, תוצאות, עקרונות לניהול ומבנה השיחה – כאמור העלאת אפקטיביות השיחה, נגזרת גם מהבנייתה בהתאם לתוצאות, אותן מבקשים להשיג.
ניסוח משותף של תוצאות אלה, ובעקבותיו עקרונות ניהול השיחה והמבנה התומך, יצור תשתית של אימון, תחושת שותפות ושליטה ומחויבות להצלחה בהשגת התוצאות אצל מקבל המשוב.
בד בבד ניסוח התוצאות והעקרונות, יהווהגורם נוסף להפחתת עוצמת המתח, כתוצאה מן הפעולה המעצימה של שיתוף ומצמצום גורמי אי הודאות בשיחה.
חשוב בשלב זה להיות קשוב לצורכי מקבל המשוב, ולהבטיח מקום בשיחה לסוגיות ,אותן הוא מבקש להעלות ביוזמתו.


4.
משוב מכוון שימור וחיזוק
תשתית האימון, האווירה המפתחת והנכונות לחקירה עצמית יכולות להמשיך ולהיבנות, כאשר המסרים המרכזיים, הראשונים, המועברים ונידונים הם אלה הנוגעים בתחומי התפקוד החיוביים של מקבל המשוב.
הדגשה של תרומת העובד להשגת מטרות הארגון, בליווי דוגמאות ומקרים קונקרטיים, מחזקים את תחושת המסוגלות. דגשים אלה יכולים לסייע ביצירת עלייה במוטיבציה, לשמר ביטויים התנהגותיים רצויים אלה בעתיד, כיתרון יחסי מזוהה. יש ביכולתם גם ליצור פתיחות רבה יותר, לעיסוק בתחומים שיש לשפר את הביצוע בהם.
רצוי לבצע חשיבה משותפת, כיצד ניתן להעצים את העשייה התורמת, ולהכלילה לתחומים נוספים זאת, דרך חקירת העקרונות העומדים בבסיסה של עשייה תורמת זו, ומה מאפשר אותה.
יש לציין כי למרות הנטייה להאמין, כי למידה אפקטיבית מתבססת על חקירת כישלונות, הרי שבפועל למידה מהצלחות היא האפקטיבית יותר. זאת, עקב הפתיחות והנכונות הרבות יותר לחקירה, כמו גם הקלות הרבה יותר בהן ניתן להכליל את תוצריה לתחומים נוספים.
ראוי להקדיש ללמידה מתוך הביצועים החיוביים, לא פחות מן העיסוק בתחומי התפקוד שיש לשפרם. זאת, למרות ובניגוד לנטיית הלב של עורכי משוב להתמקד בעיקר באלה האחרונים.
לבסוף יש לוודא היטב, בשאלה ישירה וגלויה, את המידה בה מבין מקבל המשוב, היכן עוברים הגבולות אליהם מתייחסת ההערכה החיובית, תוך עידוד חוזר להמשך פיתוח וטיפוח יתרונות יחסיים אלה שלו.

5.
משוב מכוון פיתוח ושיפור
תשתית האימון, השותפות והמכוונות ללמידה שנוצרה בשלבים הקודמים, מהווה בסיס לעיסוק בתחומי תפקוד, שיש לשפרם אצל מקבל המשוב.
הטכניקה האפקטיבית ביותר להעלותם לדיון של תחומי תפקוד אלה, היא מתן האפשרות למקבל המשוב עצמו, להציף את התחומים ולהוביל את חקירת הביצועים. זאת, על בסיס ההכנה המקדימה שביצע.
בין אם השיחה מובלת על ידי מקבל המשוב, עורך המשוב או בדיאלוג שוויוני, יש לתת את הדעת בשלב זה על מספר דגשים. יש להתמקד במספר מצומצם (רצוי לא יותר משניים) של תחומי תפקוד ברי שינוי. לצורך חקירת תחומי תפקוד אלה, יש ליצור מגוון של מקרים ודוגמאות ממוקדים, מפורטים, וקונקרטיים ככל האפשר. תשתית עובדתית זו, יש ליצור באמצעות גישה תיאורית של התנהגויות והשלכותיהן, יותר מאשר באמצעות מתן הערכות. יש לחזור ולוודא הבנה של ההשלכות, תוך עידוד והזמנה מתמידים להתייחסות והבעת דעה. רגישותו של שלב זה מחייבת עמדה נפשית והלך רוח אמפטי, קשוב ואכפתי. אלה יכולים לבוא לידי ביטוי מעשי, של הזמנה חוזרת למקבל המשוב להביע את עמדותיו והסתייגויותיו מן הנאמר. כמו גם ביקורת, שהוא עשוי להעלות כלפי הארגון, והקשיים שהוא מציין לגבי ביצוע בתחום המדובר. באלה האחרונים עשויה להיות אינפורמציה קריטית לגבי דרכי התפקוד הארגוניות.
אל מול תחומי התפקוד הנידונים יש לאפשר למקבל המשוב להעלות רעיונות, להשגת ביצוע משופר. זאת, ביחד עם הצעות של עורך המשוב, ותוך דיון משותף בדרכים לתרגומן לעשייה פרקטית וקונקרטית, ובכלל זה הדרכים בהן עומד עורך השיחה לסייע למימושן.
שלב זה יש לסכם בקביעה משותפת של יעדים ברורים, מוגדרים ומדידים להשגה, בתחומי התפקוד טעוני השיפור, ובכלל זה לוח הזמנים להשגתם והדרך בה תיבדק השגת היעדים.

6.
שיחה פתוחה
לאחר שני השלבים, המתוכננים והמובנים יותר של שיחת המשוב, על המאמץ הקוגנטיבי והרגשי שהם דורשים משני הצדדים. יש מקום ליצור מרחב נינוח ופתוח יותר לדיון.
זאת, הן כדי להפחית מעוצמתו של המתח המצטבר, הן כדי לאפשר שקיעתם של המסרים והתובנות, והן כדי לאפשר חקירה של כיוונים, אשר מקבל המשוב רואה בהם חשיבות מרכזית.
לעיתים קרובות דווקא הנינוחות של שלב זה כמו גם, הבמה ואפשרות ההובלה להם זוכה מקבל המשוב, הופכים שלב זה למשמעותי ביותר בתהליך כולו.
יש להזמין את מקבל המשוב, להעלות כל עניין הנראה לו חשוב, בין אם הוא נוגע ישירות לתפקודו, בין אם לנושאים מערכתיים ובין אם כהזדמנות למתן משוב לעורך השיחה.
הצלחתו של שלב זה, מותנית במידה בה עורך השיחה, משמר את הלך הרוח מן השלב הקודם של פתיחות, נכונות אמיתית להקשבה והזמנה אותנטית לגילוי לב.

7.
סיכום והערכות להמשך
סיכום השיחה מיועד ליצירת מהלך מסכם של הפנמת מסרים, תרגומם לפרקטיקה וחיזוק תחושת המסוגלות של מקבל המשוב לביצוע משופר.
מטרות אלה מושגות, במידה בה ישנה הקפדה על הזמנת מקבל המשוב לסכם את הבנותיו המרכזיות והתחושה בה הוא יוצא מן השיחה. זאת, ביחד עם אינטגרצית הערכת התפקוד הכולל, של מקבל המשוב, על ידי עורך השיחה, תוך דגש על תרומתו החיובית למאמץ הארגוני.
יש מקום לחזור ולרענן בקצרה את היעדים שהוגדרו, דרכי השגתם המוסכמות והדרכים בהן יבוצע המעקב אחר השגתם. כמו כן יש להדגיש את הדרכים בהן עורך השיחה עומד לתרום מצדו להשגת יעדים אלה.
סגירה אפקטיבית של השיחה, תשים דגש על יצירת נימת סיום חיובית. זאת, באמצעות הבעת אימון, ביכולת ההשתנות של מקבל המשוב, ובנכונותו של עורך השיחה לסייע בכל שיידרש.
יש לעגן את הדברים המרכזיים שעלו בשיחת המשוב בכתב, ובמרכזם את יעדי הפיתוח, דרכי השגתם ומתכונת המעקב אחריהם, ובכלל זה התחייבויות עורך השיחה לסיוע. סיכום זה יש להעביר תחילה למקבל המשוב להערות ולאחר מכן להפיצו, לכל הגורמים הרלבנטיים בארגון (מנהלים ישירים ועקיפים, מחלקת משאבי אנוש וכיו"ב).


הערכת עובדים ככלי להגברת מוטיבציה בעבודה
הגישה כיום לחקר הנעה, רואה בה רצון מצד הפרט להשקיע מאמץ למען השגת מטרות הנראות לו ראויות ובעלות משמעות.
בעולם העבודה, לשאלת ההנעה משמעות מיוחדת, כיוון שאין זה מובן מאליו כי אנשים ירצו להשקיע בעבודתם. תפקיד המנהל הוא לקשר בין מטרות וצרכי העובד לבין מטרות הארגון. אחד הכלים היכולים לסייע לו בזאת, הוא הערכת העובדים. Maslow 1954 ניסח מודל של פירמידת צרכים היררכית, על בסיס תיאוריות פסיכו - דינאמיות מוקדמות יותר. מודל הצרכים של מאסלו, מאופיין בכך, שצרכים ראשוניים ה"נמצאים בתחתית הפירמידה" קודמים לצרכים האחרים ורק לאחר סיפוקם, יבוא לידי ביטוי הניסיון לספק את הצורך הבא ה"גבוה יותר". הצורך בתגמול עונה על שניים מתוך חמשת הצרכים: הצורך בביטחון (כלכלי במקרה זה), והצורך בכבוד ובסטטוס.
ביצוע עבודה על הצד הטוב ביותר יכולה לענות על הצורך העליון – הצורך בהגשמה עצמית. הארגון רוצה עובדים טובים, ובעזרת תהליך ההערכה הוא יכול לספק להם משוב ותגמול ובכך לענות הן על צרכי העובדים והן על צרכי הארגון.
הרצברג 1959, חילק את המודל של מאסלו לשתי קבוצות, המשפיעות באופן שונה על מוטיבציית עובדים. הוא טען כי חוסר שביעות רצון ושביעות רצון אינן נמצאות על רצף אחד. הגורמים לשביעות רצון והנעה חיובית מתקשרים עם הצורך לפיתוח ומימוש עצמי – הוא כינה גורמים אלו מוטיבטורים אינטרינזים. גורמים אלו מתקשרים לעיסוק עצמו, לעניין הפנימי בעבודה, לאחריות שמטילה העבודה, להתפתחות והתקדמות מקצועית

חוסר שביעות רצון, לפי הרצברג, תלוי בסביבת העבודה ובתנאיה, כלומר בגורמים החיצוניים. הרצברג כינה אותם "גורמים היגיינים". אלו הם, לדוגמא, השכר, ביטחון וקביעות בעבודה, תנאי עבודה, נהלים ותקנות, סגנון ניהול ופיקוח וכו'. הערכת העובדים יכולה לענות על שני הגורמים החיצוניים והפנימיים

תורת ההוגנות של אדמס 1963טוענת כי הפרט מצפה להוגנות ביחס בין תגמוליו להשקעתו לזה של אחרים, עימם יש לו יחסי גומלין ישירים או עקיפים.
כלומר, הפרט מצפה שאם הוא משקיע מאמץ, זמן עבודה, השכלה וניסיון, התרומה שיקבל תהייה הוגנת בהשוואה למה למשקיעים אחרים.

ככל שאי הצדק הנתפס גדול יותר, כך גדלה המוטיבציה של הפרט לתיקון המצב.
על פי לוק 1984 כוונות גלויות של עובד, משפיעות באורח ישיר על הציפיות שלו, וקובעות את רמת המאמץ שאותו יהיה מוכן להשקיע. מטרות בהירות וספציפיות, המקובלות על העובד, יניעו אותו להשגתן, גם אם הן קשות, יותר מאשר מטרות קלות אך מעורפלות.
ניתן לעשות שימוש בראיון להערכת ביצוע לצורך יצירת עליה ברמת ההנעה של עובדים על ידי שימת דגש על המרכיבים הבאים:
1.
חיזוק חיובי – הימנעות מחיזוקים שליליים . התמקדות עם העובד על הצדדים החזקים שלו.
2.
אפקט פיגמליון – נבואה שמגשימה את עצמה, שידור ציפיות חיוביות בעת ההערכה.
3.
חוזה של מחויבות הדדית – במהלך הראיון, העובד והמעסיק מסכימים ביחד על המטרות, כיצד המנהל יסייע לעובד להשיג אותן ומה הן הדרישות מהעובד.
4.
קישור בין השקעה להצלחה – תואם את עיקרון ההוגנות של אדמס – הקצאת תגמולים בהתאם לביצוע.

מושגי מפתח
הערכת ביצועים - מעקב אחר התנהגות עובד וביצועיו, במגוון תחומי התפקוד בעבודה והערכת טיבם, לצורך קבלת החלטות אישיות וארגוניות. בכלל זה פיתוח מקצועי והכשרות נדרשות, מסלול קריירה שכר והטבות, קידום, הורדה בדרגה, העברה או פיטורין. ברמה הארגונית, שיטות למדידת ביצועים, מסייעות לעמידה על המידה בה הארגון משיג את יעדיו, לתכנון משאבי אנוש והחלטה על מהלכי פיתוח ארגוני נדרש.
הערכה עצמית - השתתפות עובדים, בקביעת יעדי הביצוע שלהם עצמם, קביעת מדדי ההערכה, בהערכה עצמית בפועל ובדיון מעריך המובל על ידם.
יתרונות - העלאת שביעות רצון כוללת מן העבודה, ובאופן ממוקד מתהליכי ההערכה, צמצום עמדת התגוננות לגבי ההערכה ושיפור ניכר של ביצועים.
חסרונות- עלות כולל גבוהה יותר של תהליך ההערכה – נדרש זמן רב יותר לשיתוף עובדים בתהליך, פערים בין הערכה עצמית והערכת אחרים המהווים בסיס לקונפליקט אפשרי. תחושת אבדן שליטה מחד וחוסר מיומנות מאידך אצל מנהלים הנדרשים לשתף עובדים בהחלטות ומכאן נטייה לא לשתף פעולה.


הערכה 360 – ביסוס הערכת ביצועים, על מידע מן המעגל הקרוב השלם של שותפי התפקיד בעבודה: ממונים, עמיתים, כפיפים.

הערכה מבוססת תכונות - הערכות ביצוע המבוססות על ההנחה, שתכונות אישיות באות לידי ביטוי בעבודה ומשפיעות על הביצועים באופן ישיר. המעריכים מציינים את השקפתם לגבי העובד, ביחס לתכונות אישיות כאמינות, עצמאות, יצירתיות, יוזמה, החלטיות, כושר שיפוט, מנהיגות, שיתוף פעולה, נאמנות, מחויבות וכד', על גבי רשימת בדיקה (Check List)) או סקאלת הערכה, המציינת את הכמות היחסית המוערכת של תכונה על סולם מספרי.
יתרונות - קל לפתח הערכות מבוססות תכונות. חיסכון - אותה רשימת תכונות מתייחסת באופן כולל לכל עובד בכל תפקיד ודרג, לכן ניתן ליצור סטנדרטיזציית הערכה גבוהה מעבר לארגון כולו.
חסרונות - בהערכה על בסיס תכונות, ישנו פתח לריבוי הטיות. ההערכה היא סובייקטיבית ומבוססת על התרשמות ולא על עובדות. תפיסת תכונות והבנתן משתנה בין מעריכים. מעריכים מרגישים נכפים לשיפוט אישיותי שאינם מוכשרים לו. הערכות גבוהות המבוססות על תכונות, אינן נמצאו במתאם עם ביצועי עבודה טובים 

הערכה מבוססת אירועים קריטיים - ניהול תיק פעולות או ביצועים אפקטיביים ובלתי-אפקטיביים, של עובדים כבסיס להערכה. תוכן התיק המציין אירועים מרכזיים בעבודת הפרט, מהווה מאגר זיכרון להערכת ביצועים ומבסס אותה על מיקרים קונקרטיים.
חסרונות – שימוש בזבזני במשאבי זמן מוגבלים. מנהלים בעלי דעות קדומות בוחרים מה מתועד בתיק . עבור עובדים שעליהם דעה שלילית נבחרים לרוב, לצורך תיעוד, אירועים שליליים, לעומת זאת, ביצועים גרועים של עובד אהוד אינם מתועדים.

רשימות בדיקה - רשימות בדיקה מקבצות אוספים של תיאורי התנהגויות הקשורות לביצוע תפקיד. מעריך יסמן הופעתן של התנהגויות.
יתרונות - רשימת בדיקה, מבטיחה שכל העובדים מוערכים, על פי אותם פריטים, ומקלה על עריכת השוואות יחסיות. פריטים ספציפיים ותיאוריים מעלים את מידת אובייקטיביות ההערכה.
סולמות הערכה - כוללים הצהרות המתייחסות לביצועי עבודה. מעריכים מתייחסים לתדירות בה מופגנת ההתנהגות (תמיד, לעתים קרובות, לעתים, לעתים רחוקות, לעולם לא) או למידת הסכמתם עם הצהרה תיאורית (מסכים מאוד, מסכים, לא החליט, אינו מסכים, מתנגד בתוקף).
יתרונות - הפריטים בסולמות הערכה עוסקים לרוב בהתנהגות ולא בתכונות כלליות ובכך מעלים את אובייקטיביות ההערכה. השיטה חסכונית בזמן. סולמות הערכה מאפשרים השוואתיות בין עובדים, בין הערכות עצמיות להערכות של אחרים. סולמות הערכה ניתנים בניה מהימנה ותקפה ביותר על בסיס מחקרי.
חסרונות - תפיסת המעריך לגבי תדירות הופעת התנהגות, ומידת הסכמתו עם הצהרה הן עדיין סובייקטיביות.
הערכה מבוססת מדדי תוצר – הערכה המבוססת על מדידות כמותיות של תפוקות, כמו היקף מכירות, יחידות מיוצרות, זמני אספקה וכיו"ב. מדדים אלה, משמשים כאינדיקטורים לגבי אפקטיביות הפרט (כמו גם היחידה או הארגון).

יתרונות - המדידה מדויקת ואובייקטיבית.
חסרונות - לא כל התפקידים או היבטי התפקיד ניתנים למדידה כמותית. גורמים רבים, שאינם בשליטת העובד עלולים להשפיע על קריטריונים כמותיים אלו.
הערכה לפי יעדים – מהווה חלק אינטגרלי בגישת ניהול לפי יעדים. קרי מנהלים ועובדים מסכימים על יעדי ביצוע ברי-מדידה ולו"ז להשגתם, על תוכניות פעולה ומשאבים נדרשים להשגת היעדים. ההערכה מתבססת על מעקב אחר התקדמות ומידת השגת היעד בלו"ז מוגדר.
יתרונות - העובדים שותפים באופן מלא לקביעת קריטריוני הערכת ביצועיהם. הערכת הביצוע מתמקדת בהישגים ולא בתכונות אישיות. תהליך ההערכה שקוף ונטול חוסר ודאות. השיטה מגבירה שיתוף פעולה, מצמצמת התגוננות, ומכוונת מאמצים להשגת מטרות הארגון.
חסרונות – השיטה מזמינה מחלוקות לגבי יעדי הביצוע, בין מנהלים לעובדים וניסיונות להגדיר מראש יעדי ביצוע נמוכים מן האפשרי. ההתמקדות היא בהיקף קטן של הישגים ולא ביעדי המקיפים את כלל תחומי התפקוד של הפרט.

הטיות הערכה נפוצות
אפקט הילה – הערכת כלל תחומי התפקוד על בסיס מאפיין דומיננטי אחד.
סטריאוטיפיזציה – יחוס תכונות על בסיס משתנים דמוגרפים ומאפיינים חיצוניים.
הטית דמיון – ביסוס לא מודע של הערכה על המידה בה המוערך דומה או שונה מן המעריך.
הטית אירוע קריטי – הערכת כלל תחומי התפקוד על בסיס אירוע בולט החרוט בזיכרון המעריך.
אפקט האחרוניות - הערכת כלל תחומי התפקוד על בסיס אירועים מן התקופה הסמוכה לתהליך ההערכה.
הטית "רחמים" – הימנעות מהערכות נמוכות גם כשהן נדרשות.
הטית החמרה – הערכה על בסיס סטנדרטים גבוהים באופן לא ריאלי.
נטייה למרכז – הימנעות מהכרעה שיפוטית לטוב או לרע תוך הצמדות למרכז סולם ההערכה.

 

מעין אמיתי פסיכולוג ארגוני (MA) מנכ"ל R.O.C - מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי
נייד: 050-5639154
 

אתר: www.roc.co.il

 

 
תואר 2:פסיכולוג ארגוני מוסד לימודי:
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798